Koko Networks recaudó más de 100 millones de dólares de inversores internacionales para vender estufas limpias subsidiadas, contando con la venta de créditos de carbono para ayudar a cubrir costos. Copia Global recaudó 123 millones de dólares para llevar comercio electrónico a pueblos más pequeños. Ambas empresas construyeron operaciones considerables alrededor de problemas costosos en los mercados africanos. Cuando colapsaron, la pregunta central pasó a ser cuánto dinero quedaba para reembolsar a quienes habían financiado su crecimiento.

En febrero de 2026, los administradores de Copia estimaron el valor realizable de sus activos en KES 206,6 millones (1,6 millones de dólares), con pasivos considerablemente mayores a esa cifra. Koko Networks (UK) Limited, por su parte, acumuló una deuda significativa después de que problemas regulatorios y comerciales afectaran su negocio de créditos de carbono.

Estos dos fracasos exponen una cara menos visible del capital de riesgo. Recaudar millones y llegar a los clientes no garantiza que una empresa tenga suficiente efectivo o activos vendibles para cumplir sus obligaciones. Cuando se acaba el dinero, los inversores no son los únicos que pierden: proveedores, empleados y prestamistas deben reclamar contra lo que queda, a menudo mediante largos procesos judiciales que determinan quién cobra, y cuánto.

Cuando el crecimiento no deja lo suficiente

Copia entró en administración en mayo de 2024 tras luchar por sostener su modelo de comercio electrónico basado en agentes, que permitía a clientes de pueblos pequeños pedir productos a través de agentes locales. Sus operaciones requerían bodegas, logística, inventario y capital de trabajo para mover productos de proveedores a clientes. El modelo abordaba un problema real de distribución, pero conllevaba costos que persistían cuando las ventas o la financiación se debilitaban: los proveedores seguían esperando pago, el inventario necesitaba financiamiento y la infraestructura logística requería dinero para operar.

El 17 de septiembre de 2026, el Tribunal Superior de Nairobi ordenó la liquidación de Copia, designando a sus administr de KPMG en funciones, Julius Mumo Ngonga y Anthony Makenzi Muthusi, como liquidadores conjuntos. Copia tenía KES 206,6 millones (1,6 millones de dólares) en activos realizables estimados, frente a KES 169,5 millones (1,3 millones de dólares) en reclamaciones de acreedores y costos de administración, antes de reclamaciones preferentes y otros costos.

Koko tomó un camino distinto. Vendía estufas y combustible de bioetanol subsidiados a hogares que de otro modo dependerían del carbón vegetal o el queroseno, usando ingresos de la venta de créditos de carbono para ayudar a cubrir el costo. El modelo dependía de vender créditos generados por sus operaciones en Kenia en mercados internacionales. El acceso a los mercados de cumplimiento de mayor precio requería autorización gubernamental, y Kenia no otorgó la aprobación necesaria, cerrando una ruta al mercado que Koko necesitaba para sostener su modelo financiero.

Koko Networks (UK) Limited reportó ingresos de 39,8 millones de libras (50,5 millones de dólares) en 2024, frente a 1,8 millones de libras (2,3 millones de dólares) un año antes. Aun así registró una pérdida de 14 millones de libras (17,8 millones de dólares) y déficits acumulados de 104,6 millones de libras (132,8 millones de dólares), según sus cuentas. La entidad británica entró en administración en febrero de 2026, con PwC designado como administrador. Sus administradores luego tuvieron dificultades para encontrar un comprador para los créditos de carbono de la empresa, valorados en 274.992 libras, según Business Daily.

Copia batalló por sostener una red de distribución costosa, mientras que los ingresos de Koko dependían de la aprobación regulatoria y de los mercados internacionales de carbono. Sus fracasos muestran por qué la financiación, el número de clientes y el alcance comercial no pueden compensar márgenes débiles, capital de trabajo insuficiente o exposición a riesgos que una empresa no puede controlar.

¿Quién cobra cuando una startup fracasa?

Los procesos de insolvencia determinan si una empresa en dificultades puede ser rescatada o si sus activos deben venderse para pagar a los acreedores. Cuando la liquidación se vuelve necesaria, los ingresos se distribuyen según prioridades legales. Los acreedores garantizados pueden reclamar contra activos cubiertos por su garantía, ciertas reclamaciones laborales y fiscales pueden recibir tratamiento preferente, y los proveedores ordinarios sin garantía generalmente quedan más abajo en la fila de pago.

El proceso de liquidación de Copia muestra cómo el proceso puede volverse conflictivo. Tuffsteel Limited, un acreedor sin garantía, informó al Tribunal Superior que se le debían KES 13,3 millones (103.000 dólares) por suministros. Jastan Traders Limited, que prestó servicios de transporte, reclamó KES 793.022 (6.100 dólares). Ambos cuestionaron aspectos de la liquidación propuesta. Tuffsteel solicitó salvaguardas adicionales y una investigación forense independiente de los asuntos de la empresa, incluidas transferencias de activos y transacciones con partes relacionadas. Los acreedores también cuestionaron la reportada transferencia de la marca, la propiedad intelectual y los datos transaccionales de Copia a la compañía registrada en EE. UU. Copia Holdings.

Estas eran preocup de acreedores, no hallazgos judiciales de que activos hubieran sido transferidos indebidamente. La jueza Rhoda Rutto del Tribunal Superior de Kenia desestimó las solicitudes de medidas adicionales y designó a los administradores existentes como liquidadores, permitiendo que la liquidación continuara con los mismos profesionales.

La disputa muestra por qué la insolvencia implica más que vender activos. Los acreedores también quieren saber qué posee la empresa, cómo se han manejado los activos y si el proceso protege sus intereses. El tribunal debe sopesar esas preocupaciones contra los costos y retrasos que pueden generar más procesos. Los proveedores que otorgaron crédito o entregaron bienes esperando el pago bajo condiciones comerciales ordinarias pueden quedar recuperando solo una fracción de lo que se les debe cuando un cliente colapsa.

Cuando la estructura corporativa complica la recuperación

Los grupos tecnológicos suelen operar a través de varias entidades legales, con una que posee la propiedad intelectual, otra que dirige las operaciones locales y una tercera que pide dinero prestado o vende productos internacionalmente. Aunque el grupo funcione como un solo negocio, sus activos y pasivos permanecen legalmente separados.

La empresa británica de Koko dependía de créditos de carbono generados por sus operaciones en Kenia, lo que la dejó expuesta cuando barreras regulatorias interrumpieron el acceso a los mercados internacionales. Su administración y el proceso de insolvencia en Kenia permanecieron como procesos legales separados a pesar de sus vínculos comerciales.

Los acreedores de Copia, mientras tanto, cuestionaron la transferencia de propiedad intelectual y datos de clientes a Copia Holdings. El tribunal desestimó su solicitud de salvaguardas adicionales, pero la disputa planteó preguntas sobre la propiedad de activos y la recuperación de los acreedores.

Los acreedores no pueden reclamar automáticamente activos en poder de otra empresa del mismo grupo. Garantías, acuerdos de seguridad y obligaciones entre empresas pueden ofrecer rutas de recuperación, pero dependen de los acuerdos pertinentes y la ley. La separación puede dejar a los acreedores con perspectivas limitadas de recuperación, incluso cuando el negocio más amplio posee propiedad intelectual valiosa, relaciones con clientes u otros activos. Los acreedores solo pueden recuperar activos en otro lugar del grupo cuando los arreglos legales pertinentes lo permitan.

El costo del fracaso respaldado por capital de riesgo

Copia y Koko exponen debilidades distintas en empresas construidas para resolver problemas costosos, desde la necesidad de Copia de márgenes y capital de trabajo suficientes hasta la dependencia de Koko de los ingresos por créditos de carbono y la aprobación regulatoria. Sus fracasos también reparten pérdidas entre inversores, empleados, proveedores y prestamistas, con cada grupo enfrentando diferentes perspectivas de recuperación. Los empleados pueden reclamar prestaciones no pagadas, los proveedores pueden quedarse con facturas impagas y los prestamistas pueden buscar reembolso en activos garantizados o en empresas que avalaron la deuda.

Las recuperaciones de los acreedores dependen de los activos realizados, los costos de la insolvencia, la validez de sus reclamaciones y su prioridad legal. Los procesos de ninguna de las dos empresas establecen cuánto recibirá finalmente cada acreedor. Los siguientes pasos prácticos son, por tanto, de procedimiento: los liquidadores deben realizar los activos, evaluar las reclamaciones admitidas y distribuir los ingresos según las prioridades aplicables. Hasta completar esos pasos, los valores deos y las reclamaciones reportados no establecen recuperaciones finales.

Estos casos plantean preguntas sobre cómo el crecimiento respaldado por capital de riesgo distribuye el riesgo. Los inversores financian la expansión, mientras que proveedores y empleados ayudan a sostenerla, pero estos últimos pueden tener mucha menos protección cuando una empresa se queda sin dinero. Los fundadores e inversores pueden impulsar la expansión, pero proveedores, empleados y prestamistas pueden terminar absorbiendo pérdidas cuando los márgenes resultan demasiado estrechos, el capital de trabajo se agota o la aprobación regulatoria nunca llega.

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Este artículo fue publicado originalmente en el boletín Next Wave de TechCabal por el reportero sénior Kenn Abuya: The unfinished business of a startup's collapse.