La confianza no es carisma, y no es simplemente una cuestión de personalidad. Es una habilidad empresarial, y Katty Kay sostiene que las compañías deberían tratarla como algo que los empleados pueden aprender y practicar.

“La confianza es aquello que convierte los pensamientos en acción”.

Kay escribe que, después de años de investigar el tema, esta sigue siendo la definición más inteligente y útil que ha escuchado. La descripción provino del Dr. Richard Petty, profesor de psicología en Ohio State University, quien definió la confianza como la cualidad que ayuda a las personas a enfrentar el miedo, asumir nuevos desafíos y pasar de una idea a la ejecución.

Esa distinción importa porque los pensamientos por sí solos no llevan a las personas muy lejos sin acción. En un lugar de trabajo, la diferencia puede verse en quién se ofrece para una tarea difícil, quién pide un ascenso, quién habla en una reunión y quién convierte una idea en un proyecto terminado.

Kay también enfatiza que la confianza es circular: las personas la desarrollan haciendo. Cuando alguien sale de su zona de confort, asume un riesgo, comete un error, supera un obstáculo y sigue adelante, la confianza crece. En ese sentido, la confianza no es una vibra, un gesto o un rasgo fijo de personalidad. Es una habilidad tangible que puede ganarse, practicarse y aprenderse.

A juicio de Kay, muchos lugares de trabajo cometen el error de recompensar a quienes ya parecen seguros, en lugar de ayudar a más empleados a desarrollar confianza desde el principio. Si la confianza se construye mediante la acción, entonces los gerentes tienen un papel en crear oportunidades para que los empleados prueben, aprendan, se recuperen y sigan avanzando.

La brecha de confianza es un fracaso empresarial, no solo un asunto de mujeres

Kay escribe que las mujeres atraviesan un período en el que no están avanzando en el trabajo y, en muchos casos, están perdiendo terreno. Señala los cambios laborales causados por COVID y la reacción política contra los programas DEI como factores que han derivado en menos mujeres promovidas a puestos de alto nivel.

The Economist magazine, citando un estudio de S&P Global, informó este mes que los cambios laborales causados por COVID y el desmantelamiento de políticas DEI han contribuido a que las mujeres “se aparten”. Según ese informe, la proporción de mujeres en cargos ejecutivos en compañías estadounidenses que cotizan en bolsa cayó en 2023 por primera vez después de casi 20 años de crecimiento ininterrumpido. Las mujeres también obtuvieron menos nuevos asientos en directorios de compañías del S&P 500, mientras que la proporción de socias y directoras ejecutivas en Goldman Sachs disminuyó.

Kay sostiene que estas tendencias perjudican tanto a las mujeres como a las compañías.

Cerrar la brecha laboral entre hombres y mujeres, escribe, no es un asunto “PC”, sino una cuestión de resultados. Más de una docena de estudios globales, incluidas investigaciones del International Monetary Fund, la European Union, Goldman Sachs y Pepperdine University, muestran ahora que las compañías con más mujeres en puestos de liderazgo superan a sus competidores. Las compañías ganan cuando crean entornos en los que se alienta a las mujeres talentosas a quedarse, crecer y liderar.

Cuando se frena a las mujeres, se les dice que deben dominar por completo un puesto antes de siquiera ser consideradas para él, o se las penaliza por mostrar ambición, Kay escribe que no sorprende que puedan sentir que no encajan tan fácilmente como sus colegas hombres. El lugar de trabajo moderno fue diseñado en gran medida por y para hombres, y ha funcionado así durante décadas. Como resultado, dice, la brecha de confianza entre hombres y mujeres, ampliamente documentada, no es personal sino estructural.

Ese enfoque desplaza la atención de decirles a las mujeres individualmente que tengan más confianza a preguntar cómo los lugares de trabajo definen la preparación, recompensan la ambición y responden a los errores. Para Kay, la confianza crece cuando a las personas se les permite actuar antes de sentirse perfectas, no cuando se les exige demostrar que ya pertenecen.

Retener y promover el talento femenino, sostiene Kay, no solo es lo correcto, sino también lo inteligente.

Los líderes sólidos actúan pese al miedo

Kay escribe que probar algo nuevo casi siempre implica cierto grado de miedo. Una persona puede cometer un error, fracasar o no alcanzar la perfección. La pregunta central es si se permite que ese miedo detenga la acción.

Las personas más impresionantes que Kay ha entrevistado, dice, todavía experimentan duda, fracaso e incertidumbre. Lo que las distingue no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de avanzar de todos modos. Reconocen sus temores, pero no dejan que esos temores tomen decisiones por ellas.

La destacada instructora de Peloton Ally Love le dijo a Kay en una entrevista para un podcast que enfrenta los momentos de miedo dando el primer paso. Eso, dijo Love, es la forma en que se asegura de que las dudas y las inseguridades no le impidan actuar.

Kay escribe que esas personas quizá entienden que la duda es normal, el miedo es normal y la incertidumbre es parte de ser humano. Se conceden un poco de compasión y luego actúan.

Eso, concluye Kay, es lo que realmente parece la confianza.

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