La escisión internacional de Jollibee tiene sentido, pero la OPV en Hong Kong puede esperar: Bloomberg Opinion
Puntos clave
- •Jollibee Foods escindirá su unidad internacional y la listará en Hong Kong en lugar de Estados Unidos, sin comprometerse con una fecha específica para la OPV.
- •Las ventas internacionales, incluidas las franquicias, crecieron un 27% el año pasado, casi tres veces el ritmo del negocio filipino, y los locales en el extranjero superan en más del doble a los nacionales.
- •El negocio nacional generó el 112,5% del ingreso neto del grupo el año pasado, mientras que las operaciones internacionales registraron pérdidas en conjunto pese al crecimiento del ingreso operativo.
- •El portafolio de café y bebidas, encabezado por los locales de Corea del Sur y Vietnam, es un actor de fuerte desempeño, mientras que Smashburger sigue en reestructuración y China se ha debilitado por la caída del gasto minorista.
- •El director financiero Richard Shin liderará el negocio global a tiempo completo tras la separación, y la columnista Juliana Liu recomienda esperar al menos otro año antes de la salida a bolsa para que la unidad pueda mejorar.
Por Juliana Liu | Bloomberg Opinion
Jollibee Foods Corp. ha dedicado dos décadas a construir un imperio mundial de restaurantes, y separar su negocio internacional, que crece rápidamente, de sus operaciones nacionales consolidadas tiene sentido estratégico. Pero en una columna de opinión de Bloomberg, Juliana Liu argumenta que la potencia filipina de comida rápida no debería apresurarse a sacar a la nueva empresa a bolsa.
El grupo de alimentos y bebidas cotizado en Manila, conocido sobre todo por su emblemático pollo frito y su espagueti dulce, confirmó a principios de este mes que planea escindir su unidad en el extranjero y buscar una cotización adicional en Hong Kong, abandonando una propuesta anterior de listar la división en Estados Unidos. Aunque la compañía había apuntado previamente a finales del próximo año para la oferta pública inicial, el último anuncio no especificó un cronograma. Esa flexibilidad es sensata, escribe Liu, porque la unidad internacional aún no está lista para operar de forma independiente.
La lógica detrás de la escisión es convincente. Jollibee se ha convertido, en la práctica, en dos negocios: una operación consolidada y rentable en el país y una cartera en el extranjero de marcas de restaurantes y café en rápida expansión, que incluye Smashburger, la cadena de dim sum Tim Ho Wan y el local de comida rápida china Yonghe King. Una separación daría a los inversores una opción más clara entre el flujo de caja confiable de la empresa filipina y el mayor potencial de crecimiento del negocio internacional.
El grupo ha recorrido un largo camino desde 1975, cuando su fundador, Tony Tan Caktiong, un ingeniero de formación, comenzó a vender helados en Manila. Tres años después se agregaron las hamburguesas, seguidas del espagueti y el emblemático pollo frito Chickenjoy. Esas incorporaciones al menú ayudaron a Jollibee a resistir la competencia de gigantes estadounidenses como McDonald's Corp. y KFC, propiedad de Yum! Brands, Inc.
La expansión internacional siguió inicialmente a la diáspora filipina, antes de que la compañía comenzara a adquirir marcas extranjeras a principios de la década de 2000 para construir un negocio con alcance global. El sociólogo Jan Nederveen Pieterse ha escrito que Jollibee —junto con la japonesa Yoshinoya Holdings Co. y 7-Eleven, Inc., una unidad de Seven & i Holdings Co.— ejemplifica la "McDonaldización a la inversa", un fenómeno en el que un modelo de negocio desarrollado originalmente en Occidente se adapta en el extranjero y se reimporta a su lugar de origen.
Jollibee opera ahora más del doble de locales en el extranjero que en el país, con Compose Coffee de Corea del, Coffee Bean & Tea Leaf y Highlands Coffee de Vietnam entre sus marcas extranjeras más importantes. Las ventas internacionales, incluidas las franquicias, saltaron un 27% el año pasado, casi tres veces el ritmo del negocio filipino.
Sin embargo, la expansión agresiva solo cuenta parte de la historia. El grupo todavía depende abrumadoramente de su mercado local para obtener utilidades: el negocio nacional generó el 112,5% del ingreso neto del grupo el año pasado, después de deducir gastos, intereses e impuestos. Las operaciones internacionales, pese a un crecimiento saludable del ingreso operativo, registraron pérdidas en conjunto.
Las perspectivas para la unidad en el extranjero siguen siendo desiguales, incluso con claros puntos brillantes. El negocio de bebidas se ha convertido en uno de los de mejor desempeño, encabezado por los locales de café de Corea del Sur y Vietnam, y la expansión norteamericana de la marca de pollo avanza bien. En otros lugares, el panorama es menos alentador: Smashburger, la cadena estadounidense de hamburguesas que Jollibee controló por completo en 2018, ha tenido dificultades y todavía está en reestructuración, mientras que China, golpeada por una amplia caída del gasto minorista, también ha sido un punto débil.
Nada de esto es un argumento para mantener juntos los negocios nacional e internacional. Desde enero, cuando se anunció la cotización en Nueva York, la compañía ha estado construyendo la gobernanza, el financiamiento y la estructura organizativa que cada lado necesita para operar de forma independiente. También ha designado al director financiero Richard Shin para liderar el negocio global a tiempo completo una vez completada la separación.
Sin embargo, la cotización puede esperar. Liu sostiene que Jollibee debería darle al negocio internacional al menos otro año para mejorar antes de pedir a los inversores del mercado público que lo evalúen. La franquicia Smashburger, por ejemplo, necesitará más tiempo para que la renovación de su menú y sus ofertas de valor de $4.99 ganen tracción.
Dar a la operación internacional su propia gestión y balance facilitará juzgar qué marcas merecen más inversión y cuáles necesitan corrección, o incluso salida. Los inversores también recibirían un conjunto de estados financieros independientes más limpio y una mejor idea de cuánta utilidad se puede generar en el extranjero. El tiempo adicional, concluye la columna, es un precio pequeño que pagar para demostrar que el negocio global puede sostenerse por sí solo.
