Existe una versión de la historia fintech de Nigeria que comienza con descargas de aplicaciones y hojas de términos de capital de riesgo. Esta no es esa versión. Comienza en una sala bancaria, con un joven ingeniero de pie en una fila, sosteniendo un número de turno y esperando retirar su propio dinero.

Ese ingeniero era Mitchell Elegbe de Interswitch a principios de los años 2000, cuando llevaba tres años de carrera tras una etapa aprendiendo cómo funcionaban los pagos en el Reino Unido. Nunca había trabajado en banca. Nunca había trabajado en pagos. Lo que tenía era una fila, un número de turno y la convicción creciente de que Nigeria merecía algo mejor.

La idea que llegaría a convertirse en Interswitch comenzó como un caso de negocio, y su primera prueba importante no salió bien. En una reunión temprana en House of Equity, Elegbe presentó el concepto a un grupo de directores ejecutivos de bancos. Uno de ellos, recuerda, destrozó el caso de negocio en el acto. Entonces volvió a la mesa de dibujo y esta vez incorporó a Accenture, cuyo trabajo previo con bancos nigerianos significaba que ya entendía lo que esos bancos buscaban.

La propuesta revisada funcionó. Algunos directores ejecutivos de bancos aceptaron reuniones. Elegbe fue invitado a retiros de gestión. La idea empezó a avanzar.

El financiamiento fue el siguiente obstáculo.

No existía el ecosistema de capitalistas de riesgo que hoy rodea a las startups nigerianas. Elegbe ha dicho que en ese momento ni siquiera conocía el término “venture capital”. En su lugar, existía un programa del Comité de Banqueros y del Banco Central de Nigeria llamado SMEEIS, que obligaba a los bancos a apartar una parte de sus ganancias para invertir en pequeñas y medianas empresas.

Según su plan de negocios, Elegbe necesitaba ₦450 millones. Los límites del esquema significaron que finalmente obtuvo ₦200 millones, un poco menos de la mitad de lo que había solicitado.

El plan original de la empresa era alcanzar rentabilidad en cuatro años. Según Elegbe, lo logró en un año y permaneció rentable durante los 19 años siguientes, después de que la empresa fuera fundada en 2002.

Esa velocidad importa para entender por qué Interswitch terminó siendo más que un proyecto de software. En un mercado donde los pagos electrónicos aún estaban desarrollándose y la adopción bancaria era desigual, la empresa tenía que demostrar no solo que las vías podían existir, sino que los clientes y las instituciones realmente las usarían.

El instinto de priorizar la infraestructura que moldeó la estrategia inicial de Interswitch es, en el relato de Elegbe, casi una parábola sobre carreteras. La idea era construir la infraestructura que conectara a los bancos de Nigeria y dejar que el tráfico llegara después, como una comunidad que construye caminos antes de mover mercancías por ellos. Pero las carreteras sin vehículos no mueven nada.

Interswitch había construido las conexiones entre bancos, pero el volumen de transacciones seguía sin llegar. Esa brecha llevó a la empresa a construir productos reales sobre la infraestructura que ya había establecido, en lugar de infraestructura por sí sola.

El ejemplo más claro es Verve, el esquema de tarjetas doméstico de Interswitch, y la lógica detrás de él se ha convertido en un pequeño caso de estudio sobre cómo leer correctamente un mercado.

Elegbe notó que el número de cuentas bancarias en Nigeria superaba ampliamente el número de esas cuentas que realmente tenían una tarjeta asociada. Descubrió que la razón principal era el costo. Los bancos consideraban que las tarjetas internacionales tradicionales, Visa y Mastercard, eran demasiado caras para emitirlas de forma amplia, por lo que quedaron limitadas a un segmento elite de la base de clientes.

Su lectura de la oportunidad fue directa: en ese momento, calculó que menos del 5% de los nigerianos viajaba al extranjero, lo que significaba que el caso de una tarjeta con habilitación internacional era débil para la gran mayoría del mercado. En su lugar, construyó Verve: una tarjeta que cobraba en moneda local y estaba diseñada específicamente para una economía doméstica, con la lógica de que el 95% restante del mercado era más que suficiente para sostener un negocio.

Para el momento de esta conversación, Elegbe situaba el total de tarjetas emitidas en Nigeria en todo el sector bancario en aproximadamente 65 millones, con Verve controlando cerca del 49% de esa cifra. Ahora el número supera los 120 millones, y la trayectoria descrita es la de un esquema de tarjetas que pasó de apostar por un 95% desatendido de la población a convertirse en la marca de tarjetas domésticas más grande del sector bancario del país.

Elegbe también ha sido cuidadoso, en más de una ocasión, en corregir un malentendido común sobre lo que realmente es Interswitch. No es una empresa de tarjetas. Verve es un esquema de tarjetas que opera sobre la infraestructura de Interswitch, junto con Mastercard y Visa, ambas también procesando transacciones a través de las vías de Interswitch, con Visa habiendo tomado una participación accionaria directa en la empresa.

Elegbe ha descrito esto como un enfoque deliberado de “live and let live”, construir una autopista que los competidores son bienvenidos a usar en las mismas condiciones comerciales que todos los demás, porque hacer crecer el ecosistema beneficia más a la empresa que acaparar la carretera para sí misma.

Nada de esto suena al mito fundacional de una empresa creada para una salida rápida. Elegbe, cuando se le ha preguntado directamente a lo largo de los años sobre una OPI de Interswitch, ha evitado consistentemente dar una respuesta tajante. En cambio, enmarca la cuestión en torno a cuatro asuntos que, según él, importan más: si Interswitch está generando impacto, si el ecosistema a su alrededor está creciendo de manera sostenible, cómo está enfrentando la amenaza siempre presente de la ciberdelincuencia que conlleva pasar a lo electrónico, y si está dando un ejemplo que atraiga a más personas al sector.

Su respuesta a las cuatro preguntas, dice, es sí, y que el resto —las valoraciones y una eventual salida para los inversionistas de capital privado que tienen participación en la empresa— es cuestión de tiempo y no de un plan sobre una pizarra.

Es un registro muy distinto al de la mayoría de las historias fundacionales de fintech que se cuentan hoy en Nigeria, menos centrado en la disrupción y más en un joven ingeniero que una vez hizo fila en un banco, decidió que el país merecía algo mejor y luego pasó buena parte de las dos décadas siguientes construyendo las carreteras.

Mira el video completo abajo:

Interswitch returns to N23bn profit as Nigeria drives over 90% of revenue

https://www.youtube.com/watch?v=-Z1v2vuyYes\u0026list=PLUqsFygfaTt4iIXXR9vuJlQixCutevnB3\u0026index=3\u0026t=585s