El Centro Técnico de General Motors en Warren, Michigan, sigue luciendo como lo dibujó el arquitecto Eero Saarinen en los años cincuenta: cajas bajas de vidrio y acero dispuestas en una cuadrícula, muros de ladrillo vidriado en colores saturados y enormes lagos artificiales, todo en su lugar correcto. Inaugurado en 1956 y Monumento Histórico Nacional desde 2014, durante una reciente visita del equipo de Fortune el campus parecía una enorme escuela secundaria pública.

Encajando en el paisaje como un set brillante de Lego hay dos adiciones más recientes: el Centro de Desarrollo de Celdas de Batería (BCDC) de 900 millones de dólares, un enorme rectángulo gris claro, y un Centro de Innovación que se asemeja a un paquete de baterías azul y amarillo posado sobre un edificio histórico.

Si el campus de GM es una escuela gigante, el veterano ingeniero de baterías Andy Oury es su alegre profesor de ciencias: polo metido en el pantalón de mezclilla, recorriendo los terrenos en una gran Silverado totalmente eléctrica. El fin de semana anterior a la visita, dijo, manejó la camioneta 220 millas hasta Traverse City, alimentó su casa rodante con el vehículo todo el fin de semana y remolcó una trituradora de madera por el pueblo.

Oury se unió a GM en 1999 y se interesó por las baterías unos diez años después, cuando la empresa comenzó a trabajar en el Chevrolet Volt. Ese híbrido enchufable lo convenció de que GM iba en serio con el transporte eléctrico, contó a Fortune. Hoy reporta a Kurt Kelty, un veterano de la industria de baterías que pasó más de una década en Panasonic y más de una en Tesla. Hace unos diez años, Oury notó en LinkedIn que Kelty dejaba Tesla y llamó a su jefe de entonces: “Oye, tienes que intentar contratar a este tipo”.

Kelty, ahora vicepresidente de baterías y sustentabilidad de GM, dijo a Fortune que las operaciones de baterías y los laboratorios de investigación representan una inversión masiva en un momento en que Detroit sigue afectada por una apuesta fallida por los vehículos eléctricos. El crédito fiscal federal para VE venció a fines de septiembre de 2025, y GM registró unos 7.600 millones de dólares en cargos relacionados con VE el año pasado, una fracción de los cargos que Ford y Stellantis contabilizaron en sus divisiones de VE, de 19.500 millones y 26.500 millones de dólares, respectivamente. GM dice que las cifras no son comparables, porque mantiene los VE como su escenario final. Esa postura convierte a GM en una excepción deliberada en Detroit: mientras sus rivales registran depreciaciones de VE mucho mayores, la empresa redobla su apuesta por desarrollar celdas de batería internamente.

La planta de baterías sigue siendo muy un trabajo en proceso y se espera que entre en pleno funcionamiento a finales de este año.

De la clase de ciencias al proceso

Anselmo “Mo” Gallegos, director de desarrollo de celdas de batería, es responsable de escalar rápidamente esa clase de ciencias hacia un proceso industrial. Si Oury es el profesor genial, Gallegos es el estudiante graduado brillante: sonríe desde detrás de sus lentes o lentes de seguridad y es propenso a las metáforas gastronómicas. Cada fabricante de baterías tiene un protocolo de formación propietario, el proceso de carga final que da vida a una celda, dijo: “una receta para obtener la dona perfecta al final”.

Durante un recorrido junto a los hornos y las mezcladoras, algunos de ellos un enredo de tubos y cables que evoca el arte estridente de los años sesenta del gran Jack Kirby de Marvel Comics, Gallegos se presenta como un chef en busca de la mezcla justa de ingredientes. Las baterías, dijo, son “una mezcla de química, interfaces mecánicas [y] magia negra oscurísima”.

Los hornos son donde el pastel proverbial puede quedar demasiado horneado. “¿Se va a pegar? ¿Se va a agrietarse?”, dijo. “Sacás el pastel del horno y a veces tiene grietas en la superficie. Eso lo odiamos”.

El equipo de Gallegos está aumentando la capacidad para producir un par de miles de celdas de tamaño completo al día, y su trabajo es perfeccionar el proceso para que cada una salga lisa, sin grietas. Antes de construir el BCDC, GM no podía fabricar una celda así. Los ingenieros dibujaban una en papel, la llevaban a un socio como Samsung o LG y pedían, en palabras de Oury, “por favor, ¿la pueden armar?”.

Una gran apuesta por la química

Lo que la planta busca demostrar es una apuesta mayor por la química de baterías. Gran parte del suministro mundial de baterías de VE baratas funciona con fosfato de hierro y litio, o LFP, una química que China domina. GM apuesta a que su próxima generación de camionetas eléctricas y SUV de tamaño completo funcionará con otra cosa: celdas de litio rico en manganeso, o LMR, que reemplazan gran parte del níquel y el cobalto con manganeso, más barato y abundante, y litio adicional.

Las celdas LMR de GM usan alrededor del 30% al 40% de níquel, dijo Oury, en comparación con aproximadamente el 85% de las celdas de alto níquel que se usan actualmente. GM afirma que LMR puede ofrecer aproximadamente un tercio más de densidad energética que las celdas LFP líderes a un costo comparable, y Gallegos y Oury trabajan a toda velocidad para iniciar la producción comercial con su socia LG Energy Solution en 2028.

Kelty explicó que GM ha trabajado en LMR durante más de una década y considera que la tecnología es de desarrollo propio. “No la estamos licenciando de China”, dijo. “La estamos desarrollando aquí”.

Si funciona, GM tendrá una batería más barata y de mayor autonomía para sus vehículos más grandes que no dependa de tecnología china. Si no, la empresa habrá apostado por una química que, según el propio Kelty, gran parte de la industria considera un golpe de suerte improbable. “Nuestros datos mostraron una cosa”, dijo Kelty: “que esto en realidad tenía sentido”.

La pregunta dentro de GM pasó a ser por qué la empresa no se estaba moviendo ya. “Hizo falta una voz que dijera: la razón por la que no hacemos LMR es porque somos nosotros. Es nuestra propia mentalidad rota. Así que arreglémoslo”, recordó Oury. El obstáculo, dijo, era “en realidad más de inercia o emocional que de datos y negocios”.

Cuando GM tomó la decisión, dijo Kelty, el equipo tenía datos de respaldo que cubrían quizás el 60% o 70% del camino hacia la decisión. “Lo que teníamos que hacer era dar el último salto y decir: '¿Sabes qué? Vamos a obtener el siguiente 30% o 40% de los datos y llegar hasta allí'”. Lo calificó como “un testimonio de la confianza en el equipo”.

GM no ha abandonado del todo el LFP: en julio de 2025 anunció que convertiría su planta de celdas en Spring Hill, Tennessee, para producir celdas LFP. Pero para sus vehículos más grandes, GM eligió LMR. Esta secuencia establece dos hitos cercanos para saber la apuesta va por buen camino: la planta de baterías alcanzando pleno funcionamiento a finales de este año, y la producción comercial de LMR con LG Energy Solution prevista para 2028.

Enseñar a los estudiantes de A a aceptar algunos B

Es un gran cambio para la automotriz número uno de Estados Unidos, que durante mucho tiempo produjo, en la famosa frase de Alfred P. Sloan, “un auto para cada bolsillo y propósito”, y cuyos empleados se enorgullecen de ser estudiantes de A que saben todas las respuestas. Los líderes de GM dijeron a Fortune que intentan formar un tipo diferente de alto rendimiento: alguien que cuestione las restricciones heredadas, trabaje con información incompleta, admita lo que no se podrá hacer y use los fracasos tempranos para aprender más rápido, sin descuidar las entregas centrales. Pero no es fácil aceptar algunos B cuando estás acostumbrado a ser un estudiante de A. Lo que está en juego en ese experimento cultural es concreto: según Oury, fue un desafío interno, del tipo que el proceso de Kelty está diseñado para producir, lo que abrió la decisión sobre LMR.

Luz roja, luz verde

Cuando Kelty se unió a GM en febrero de 2024, inició un nuevo proceso trimestral con su equipo. Al comienzo de cada período, dedica una hora uno a uno con cada reporte directo, acordando objetivos. Describe su trabajo en tres partes: “fijar la dirección, fijar las prioridades y luego eliminar obstáculos”. Al final de cada trimestre, el trabajo se marca en rojo, amarillo o verde.

“Al final del trimestre, cuando lo revisamos, debería haber algunas luces rojas”, dijo Kelty en una entrevista con Fortune. “Y si no las hay, para mí significa que no se esforzaron lo suficiente. Así que quiero ver rojo”.

Los objetivos tienen que ser medibles, dijo, citando una tarea de baterías que podría asignar: “Vamos a fabricar las celdas, las celdas van a ciclar 500 veces y tendrán al menos 90% de retención al final del trimestre”. Sus equipos ahora pasan sus objetivos por IA para verificar que cada uno tenga una métrica asociada, agregó. “Quiero asegurarme de que tengamos algunos objetivos ambiciosos allí”, dijo Kelty. “No quiero solo metas que ya estén cumpliendo”.

Lo que Kelty encontró en GM fue un equipo que trataba la calificación trimestral como una boleta de calificaciones. “El equipo estaba paranoico con que todo tenía que estar en verde porque esa es como la cultura de GM”, dijo, agregando que él viene de una cultura donde “si todo está en verde, claramente no te estás esforzando lo suficiente”.

En su primera reunión de personal, Kelty pidió a sus nuevos reportes directos que trajeran sus principales prioridades del año, y las dos principales cosas que no harían. Varios llamaron a Oury para preguntarle si su nuevo jefe iba en serio. Como veterano de GM, Oury dijo que el instinto era nunca decir que no, “porque siempre se siente que tienes los recursos para lograrlo”. Pero la verdad, dijo, es que “ninguna empresa, por grande que sea, tiene los recursos para hacer todo. Así que tener eso, desarrollar ese músculo de decir que no y priorizar, es súper importante”.

Kelty lo plantea con más crudeza: “Si no tienes una lista de cosas que no vas a hacer este trimestre, entonces asumo que tienes demasiada gente”.

Tardó alrededor de un año en que el equipo se convenciera, dijo Kelty. Lo que ayudó fue un ejemplo. En una reunión con sus líderes, compartió una revisión trimestral anonimizada, llena de luces rojas. “Casi no cumplieron nada de sus metas, pero les di la calificación más alta de todos ustedes”, les recordó haber dicho. Como lo expresó a Fortune, “La persona que recibió más rojo fue en realidad la de mejor desempeño de mi equipo”.

Algunos rojos son retrasos. Algunos son experimentos que no funcionaron. De cualquier manera, dijo Kelty, “Sigamos adelante”.

La vista la oficina del CFO

El director financiero, Paul Jacobson, ha llevado a la empresa a una posición donde Kelty tiene espacio para profundizar y experimentar. El ex CFO de Delta Air Lines ocupa el mismo cargo en GM desde 2020, y bajo su gestión la empresa ha generado efectivo anual de unos 10.000 millones de dólares desde 2021, comparado con un promedio de 3.000 millones en los cinco años anteriores, mientras recompraba aproximadamente un tercio de sus acciones desde finales de 2023.

Jacobson dijo que aprendió en el sector aéreo a eliminar lo que llama “ciclacidad autoimpuesta”: la acumulación de inventario y los recortes de precios durante la demanda débil. Ese colchón paga apuestas como la de Kelty, dijo. “Lo que realmente queremos hacer es crear un flujo continuo de flujos de efectivo saludables”. GM registró 185.000 millones de dólares en ingresos y 2.700 millones en utilidad neta en 2025, con 2,85 millones de autos vendidos a nivel nacional, una participación de mercado del 17,2%.

Jacobson ha hecho público su propio experimento de metas ambiciosas. En el día del inversionista de GM de 2021, presentó metas a 10 años que eran inusuales para una automotriz por escrito, incluidos 20.000 millones de dólares en ingresos digitales anuales para 2030. Dijo a Fortune que cree que el mercado lo descontó fuertemente en su momento y que ahora se enfoca más en el desempeño trimestral. El múltiplo precio-utilidad de la acción de GM es uno de los más bajos del S&P 500, señaló, aunque la empresa ha generado más de 10.000 millones de dólares al año en flujo de efectivo libre durante casi cinco años.

“La gente toma una visión más histórica”, dijo. “Miran al GM de los años noventa, los 2000 y la era de la reestructuración en lugar de ver realmente lo que está sucediendo hoy”.

El oráculo

Sterling Anderson, otro ex ejecutivo de Tesla, puede ser la señal más clara de hasta dónde está dispuesta a llegar GM para transformarse: la empresa entregó uno de sus trabajos más importantes a alguien del mundo tecnológico, junto con un título con claro sabor tecnológico: director de producto.

Al anunciar su contratación en mayo de 2025, el presidente de GM, Mark Reuss, dijo que la empresa tenía “una oportunidad de evolucionar la forma en que construimos desde la base, con una integración más estrecha entre software y hardware, ciclos de desarrollo más cortos y un enfoque inquebrantable en una experiencia de cliente sin fricciones” (). La CEO Mary Barra dijo que Anderson se unía “en un momento crítico mientras nuestra industria continúa reinventándose”.

Anderson tiene una maestría y un doctorado en robótica del MIT, donde desarrolló el innovador sistema de seguridad para vehículos semiautónomos de la institución, Intelligent Co-Pilot. Luego dirigió el programa Autopilot de Tesla antes de cofundar la empresa de camiones autónomos Aurora. Se unió a GM tras conversaciones con Barra, Reuss, Jacobson y el consejo de administración, y dijo a Fortune que tomó la decisión por tres razones principales: la trayectoria, la visión y la escala de GM.

El auto, dijo, es “el robot más complejo que tú, yo y la mayoría de nosotros probablemente tendremos jamás”. Lo que lo sorprendió en esas conversaciones, agregó, fue el “apetito de transformación” de GM. “Vi una neuroplasticidad mucho más alta en este equipo de liderazgo que en muchos otros de esta y otras industrias relacionadas”.

Anderson impulsa especialmente una mentalidad de “no hay vacas sagradas”. “Los ingenieros prosperan cuando quitas las restricciones del problema”, dijo. Por ejemplo, desafió a un equipo a crear experiencias de control por voz dentro del vehículo, y un equipo de cuatro personas tuvo un prototipo funcionando en un Cadillac Lyriq unos 30 días después. El GM de antes habría preguntado: “¿Qué proveedor podemos consultar para integrar un módulo?”, dijo. Su organización de producto ahora entrega un premio llamado “Big Swings”, para el “esfuerzo que tira para el home run, sea exitoso o no”.

Anderson describió la renovación del desarrollo de producto de GM como “efect la tercera fase en la evolución del desarrollo de producto para la humanidad”, construida sobre “métodos probabilísticos que requieren grandes datos”. En términos sencillos, significa menos traspasos entre departamentos, plazos más cortos y más decisiones tomadas por simulación y datos en lugar de prueba y error.

“Definitivamente es una inclinación filosófica”, dijo Rashed Haq, vicepresidente de Vehículos Autónomos de GM, sobre Anderson. Haq, quien proviene de un perfil de robótica antes de unirse a GM en 2020 para trabajar en su unidad de conducción autónoma Cruise, agregó que muchos líderes en el espacio de la IA física tienen que “pensar muy profundamente” sobre estos temas. “Creo que todos en [vehículos autónomos] piensan en [el auto] como un robot. Cuando estábamos contratando, contratábamos personas con una formación profunda en [machine learning] o en robótica”, agregó. Estimó que la mitad de su equipo tiene doctorados en robótica, y la otra mitad en deep learning o machine learning.

Permiso para hablar sin miedo

Algunos aspectos del nuevo GM tienen un tono claramente de gran empresa tecnológica, evocando la franqueza radical de los pasillos del “disagree and commit” de Amazon o el “radical truth and radical transparency” de Bridgewater.

Hace alrededor de un año y medio, dijo Kelty, GM comenzó a alentar a los empleados a abrir un desacuerdo con una frase fija: “Quiero otorgarme el permiso de hablar sin miedo”. Lo que venga después se entiende como válido. Es parte de cómo se abrió el debate sobre LMR, dijo Oury.

Recientemente, en una llamada con un vicepresidente senior escuchando, un ingeniero de un grupo vecino usó la frase con Kelty: “Kurt, quiero permiso para hablar sin miedo. Lo que dijiste es absolutamente incorrecto. No es el camino que debemos seguir”. Kelty sonrió. “Es genial tener eso”.

El estudiante de A con B plus

Jason Fischer, veterano de GM de 28 años que lidera el impulso de IA dentro de la ingeniería, describió el viejo instinto como una caza de la perfección. “El GM de antes habría dicho: 'Espera a que esto sea lo más perfecto'”, dijo. El resultado final, agregó, es el mismo estándar alto de siempre, pero la empresa se esfuerza por no “sofocar la innovación”.

Fischer recurre a una metáfora de secundaria para describirse como un aprendiz perpetuo. “Les digo a la gente que soy un estudiante de B plus”, dijo, en el sentido de que siempre hay más por aprender. Bromeó: “Si me pides una respuesta, tienes un 89% de probabilidad de que te dé la respuesta correcta”.

Esa mentalidad es esencial para usar la IA, dijo Fischer durante la visita de Fortune, mientras estaba frente a una pantalla donde un auto digital se salía de un recorrido de conos hasta que los ingenieros ajustaban su calibración en simulación, un trabajo que, dijo, de otra manera tomaría meses con un auto físico y un conductor humano. “Cuando uso la IA, me da la respuesta incorrecta probablemente porque le di el prompt de ingeniería incorrecto”, dijo, argumentando que este enfoque de B plus vale la pena por la escala de las eficiencias. “La IA realmente les devuelve tiempo a los ingenieros para hacer lo que deberíamos pagarles por hacer, y eso es innovar”.

Pocas personas tienen un trabajo como el de Fischer, dijo Haq, quien agregó que intercambia notas con él al menos una vez por semana. Fischer está “creando cómo debemos trabajar, el futuro de cómo debemos trabajar, y cómo infundir la IA en todo nuestro proceso”, dijo Haq. Haq lo hace para la autonomía; Fischer lo hace en toda la ingeniería de GM.

La educación de Fischer en fallar rápido comenzó con la adquisición de conducción autónoma de GM, Cruise, donde fue asignado en 2017. A casi 20 años de su paso por la empresa, Fischer comenzó a pasar dos semanas de cada mes en San Francisco, inmerso en un entorno de startup con un equipo de unos 40 que luego creció a miles. Cuando el ejecutivo senior de producto de GM Doug Parks se enteró de que Fischer estaba rompiendo algunas reglas, lo llamó a su oficina. “No quiero que rompas más las reglas”, le dijo Parks, según describió Fischer la conversación. “Quiero que destruyas completo cada regla que tenemos en General Motors y que lo documentes”.

GM integró el trabajo en sus propios equipos en 2024, comprando a los inversionistas externos de Cruise. Haq dijo que GM saltó los robotaxis pero conservó a los ingenieros de autonomía, junto con gran parte del código y “muchas de las metodologías”, que ahora se incorporan al Super Cruise de próxima generación, el sistema autónomo de GM previsto para lanzarse en 2028. La tesis original de los robotaxis asumía que “las ventas de autos bajarían, el rideshare sería dominante”, dijo Haq, y eso simplemente “nunca ocurrió”. Señaló que el rideshare aún representa menos del 1% de las millas recorridas en vehículos.

Por su parte, Fischer dijo que quedó convertido a la innovación por su tiempo en Cruise, citando la electrificación del GMC Hummer, que necesitó concretarse en un tiempo récord. GM espera avanzar hacia un ciclo de desarrollo de vehículos de dos años, dijo, con revisiones semanales de “tall pole” de lo que esté frenando cada función. Se mostró confiado: “Estoy convencido de que vamos a poder hacer las cosas tan rápido como China”.

Esta historia fue publicada originalmente en Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).