Inversores y fundadores coinciden en que los pasos que hacen que una empresa sea realmente vendible ocurren años antes de que alguien presente una oferta.

En SCALE London 2026, la cumbre para emprendedores, inversores y socios de crecimiento, el panel The Long Game: Funding routes and paths to exit mantuvo a los fundadores pendientes del escenario.

Con frecuencia, los fundadores tratan la planificación de salida como un asunto de etapa final, algo que se resuelve solo cuando la empresa ya es lo bastante madura como para atraer interés. Los expertos del panel discreparon.

Presidido por Karim Palant, Director of External Affairs en UK Private Capital, el debate reunió a Will Fraser-Allen, Managing Partner en Albion Capital LLP; Allison Stuckless, fundadora de Vericor Capital; Joan Mill, asesora de private equity e inversora tecnológica; y Howard Davies, cofundador de Salcombe Distilling Company.

Entre todos suman décadas de experiencia en salidas, adquisiciones y oportunidades perdidas. Su visión compartida fue clara: las decisiones que determinan si una venta sale bien se toman años antes de que los compradores empiecen a mirar de cerca.

Decide quién te comprará y construye hacia esa persona

Howard Davies dijo que definió su estrategia de salida en una barbacoa en 2014, antes de que se lanzara la primera botella de Salcombe Gin. “Desde el primer día decidimos construir y estructurar la empresa con la idea de que fuera adquirida por LVMH”, afirmó. LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton) tenía una sólida cartera de bebidas espirituosas, pero hasta hoy no cuenta con una marca de gin.

Identificar pronto al posible comprador definió lo que la empresa necesitaba demostrar. “¿Qué buscarían en términos de diferenciación de marca, posicionamiento en el mercado, margen bruto? ¿En qué territorios tendríamos que demostrar que habíamos tenido éxito para estar en su radar de adquisición?”, explicó Howard. Cada decisión estuvo condicionada por intentar responder esas preguntas.

Joan Mill coincidió en que es un hábito que vale la pena replicar, sea cual sea el sector.

“Por muy loco que parezca, dilo en voz alta: quién es el mejor adquirente para tu empresa. Haz tu investigación, mira las empresas que han comprado en tu segmento y entiende cómo podrías encajar en esa categoría”, dijo Joan Mill.

La lección para los fundadores es no adaptar retrospectivamente la empresa al comprador. En su lugar, conviene elegir pronto a un posible adquirente y trabajar hacia atrás desde lo que ese comprador querría ver, en vez de esperar hasta que la empresa esté realmente en venta.

Mantén limpia la tabla de capitalización

Joan fue tajante sobre lo que la desanima de una operación antes incluso de revisar los números. “He visto empresas con una cap table de 20 o 25 personas, y he dicho ‘¡Absolutamente no!’ Porque cuando llegas a la siguiente etapa, ya sea serie A o B, se complica mucho en materia de valoración”, señaló.

La experiencia de Howard respaldó esto desde el lado del fundador. Las primeras rondas de crowdfunding de Salcombe corrían el riesgo de poner a cientos de pequeños inversores directamente en la cap table. “Nosotros decíamos: ‘de ninguna manera queremos mil personas en nuestra cap table’”, contó, hasta que encontraron una plataforma que ofrecía una estructura de nominee.

Una lista de accionistas sencilla mantiene a los fundadores centrados en dirigir la empresa y evita crear una señal de alarma para un futuro comprador, además de facilitar la financiación posterior y la diligencia debida.

Joan también aconsejó a los fundadores trabajar hacia atrás desde una ambiciosa “north star” y trazar con detalle el camino financiero. Los inversores, ya sean angel, VC o PE, y los adquirentes quieren ver que ese ejercicio ya se ha hecho. “Los números no mienten. Son blanco y negro. Eso es lo que buscan los inversores. Así que haz los deberes y prepárate”, dijo.

La lección para los fundadores es que una cap table limpia y sencilla vale más en el momento de la venta que una larga lista de primeros respaldos.

Alinea a todos antes de que llegue una oferta

Para Will Fraser-Allen, la alineación es esencial. “Hay suficientes cosas que pueden salir mal durante un proceso de salida”, dijo, señalando que las operaciones pueden caer y surgir otras complicaciones. “Cuando traigas inversores, piensa siempre: ‘¿este inversor estará alineado conmigo cuando lleguemos a esa salida?’”.

Dijo que la valoración es una fuente común de desalineación. Los fundadores que optimizan para obtener el precio más alto posible en cada ronda pueden terminar con inversores que se sienten “presionados” y quieren una rentabilidad desproporcionada para que la operación les resulte valiosa.

“Si alguien entra con una valoración alta para obtener su retorno objetivo, tres, cinco o diez veces su dinero, estará buscando una venta muy significativa. Puede que eso no coincida contigo”, dijo Will Fraser-Allen.

La alineación dentro de la empresa también importa, añadió. Los fundadores deberían preguntarse si alguien en la compañía podría resentirse por la salida, ya sea por su parte del reparto o por quién sea finalmente el comprador.

La lección para los fundadores es verificar que inversores y equipo quieren el mismo resultado de una salida, y mantener esa conversación mucho antes de que una oferta obligue a tenerla.

Comprueba que tus financiadores compartan tus valores

Allison Stuckless explicó que su modelo —comprar una única empresa rentable del Reino Unido y asumir después el cargo de CEO— depende por completo de la calidad de las personas que la financian. Tardó 18 meses en construir un grupo de 14 inversores, y “la alineación de valores fue el factor más importante” porque “van a estar ahí durante los próximos 10 años”, afirmó. “Siento que tengo socios y que no lo estoy haciendo sola”.

Allison fue igual de directa sobre lo que busca y por qué a menudo renuncia a oportunidades. Las empresas lideradas por sus propietarios y construidas durante décadas suelen traer relaciones imposibles de transferir. “El propietario tiene mucho peso en la empresa, así que a menudo tengo que dejar estas oportunidades increíbles porque no hay forma de que yo pueda continuar esas relaciones”, dijo. Su consejo para los fundadores que piensan en una salida a más largo plazo es asegurarse de que su negocio no dependa por completo de ellos.

La lección para los fundadores es que la calidad de las personas que respaldan la empresa importa tanto como el tamaño del cheque.

Empieza a contar una historia global

Preguntado por cómo las ventas en el extranjero afectan la valoración, Will fue inequívoco: para su sector, una empresa exclusivamente doméstica es mucho más difícil de vender. “Ni siquiera estaríamos en la sala si fuera solo una historia del Reino Unido”, dijo. “Una empresa que es puramente británica va a tener menos valor que una que pueda contar una historia global”.

Allison coincidió, y presentó los ingresos internacionales como una forma de reducir el riesgo de la empresa a ojos de un comprador, y no solo como una historia de crecimiento.

Allison también señaló un problema más amplio para las fundadoras que levantan capital: la inversión para mujeres se ha mantenido en torno al 2 por ciento del equity y cayó aún más, hasta el 1.3 por ciento, en 2025. Su consejo fue práctico: buscar inversores especializados y asegurar financiación SEIS con antelación, ya que eso indica a los compradores que el trabajo fundamental ya se ha hecho.

La lección para los fundadores es que demostrar que el modelo funciona fuera del Reino Unido puede influir más en la valoración que el crecimiento doméstico por sí solo, incluso si los primeros pasos en el extranjero son pequeños.

Para profundizar en los temas tratados en este artículo, únete a SCALE Manchester el 25 November .

Las sesiones incluyen: Building a Sellable Business , con Sam Simpson, Founder Catalyst

Going Global , con Bod Buckby, Head of UK Primary Markets, North \u0026 Large-Cap at the London Stock Exchange.

Investor Panel en asociación con la EIS Association y PXN

Fairer Fundraising panel y una masterclass de financiación Women Who Scale