Algunas personas nacen para liderar. Muchas otras simplemente llegan al puesto por casualidad, convirtiéndose en lo que los investigadores describen ampliamente como "gerentes accidentales". Pocos ejemplos ilustran mejor el fenómeno que Dustin Moskovitz, el cofundador millennial de Facebook que pasó 13 años como director ejecutivo de la empresa de software Asana.

El emprendedor fundó Facebook en 2004 junto a su compañero de habitación de Harvard, Mark Zuckerberg, y se convirtió en el primer director de tecnología de la red social. En 2008, se fue para fundar Asana, una plataforma de gestión de proyectos, y nuevamente tomó las riendas, esta vez como CEO. Lideró a la compañía en su debut en los mercados públicos en septiembre de 2020 y la convirtió en el negocio de 3,000 millones de dólares que es hoy, antes de renunciar el año pasado.

Sin embargo, mirando hacia atrás, admite que el puesto máximo nunca fue realmente para él.

"Simplemente lo encontré bastante agotador", dijo Moskovitz a Stratechery en una entrevista de 2025, explicando que, en el fondo, es un introvertido.

"No me gusta dirigir equipos", admitió, señalando que liderar nunca fue su intención, ni siquiera después de cofundar Asana con Justin Rosenstein. "Tenía la intención de ser más bien un independiente o jefe de ingeniería… Luego una cosa llevó a la otra y fui CEO durante 13 años".

El resultado, dijo, fue tener que "poner esta cara día tras día".

Moskovitz esperaba que usar la máscara se volviera más fácil a medida que la empresa creciera y pudiera delegar más de la gestión de personas, liberándolo para enfocarse en construir el negocio desde atrás del escenario. En la práctica, ocurrió lo contrario.

"El mundo seguía volviéndose más caótico, el primer mandato de Trump, la pandemia y todo lo de las razas; hizo que fuera mucho menos construcción de empresa, ser CEO es mucho más reaccionar a problemas y hacer este tipo de cosas", dijo.

Es una admisión inusualmente franca de uno de los fundadores más prominentes de la tecnología y, como muestra la investigación a continuación, una experiencia que resuena mucho más allá de Silicon Valley.

Al igual que Moskovitz, casi todos los jefes son "accidentales", y es la principal razón por la que terminan renunciando

Moskovitz está lejos de ser el primer jefe que admite que nunca tuvo la intención de dirigir personas. Al igual que los miembros de la Generación Z, que dicen que preferirían permanecer para siempre como colaboradores individuales antes que escalar el poste embarrado, un cambio que algunos han descrito como "conscious unbossing", muchos de los gerentes actuales han sentido en silencio lo mismo.

La investigación muestra que hasta el 82% de los jefes son gerentes "accidentales": no recibieron ninguna capacitación formal y simplemente fueron arrojados al puesto porque sobresalían en los aspectos funcionales o técnicos de su trabajo. Ascender a los mejores desempeños para que muestren a otros cómo se hace el trabajo puede tener sentido en el papel, pero ocurre tanto si quieren liderar como si no. Una cuarta parte de estos gerentes accidentales termina finalmente en puestos de liderazgo sénior.

En otras palabras, la historia de Moskovitz se repite a gran escala: las empresas terminan rutinariamente con líderes en todos los niveles, incluido el más alto, que nunca se propusieron dirigir a nadie.

Como resultado directo, las empresas terminan con gerentes que carecen de confianza en su capacidad de liderazgo y que tienen dificultades para manejar los diversos desafíos que conlleva dirigir personas, una dinámica que lleva tanto a sus empleados como a los propios gerentes en dificultades a renunciar.

Gerrit Bouckaert, CEO de Robert Walters, una firma de reclutamiento que opera en 31 países, dijo que la tendencia de la gestión accidental se ha vuelto aún más "pronunciada" en los últimos años, mientras las demandas del trabajo se vuelven cada vez más exigentes.

"En el pasado, el papel principal de un gerente era mantener a los empleados motivados y productivos", dijo anteriormente a Fortune. "En el mundo actual, se les exige impulsar la cultura y la inclusión en el equipo, liderar la adopción digital, poseer una capacidad innata para saber si un miembro de su equipo está pasando por dificultades mentales, y también ser el portador de las malas noticias, ya sea promociones retrasadas o aumentos salariales modestos".

Cómo cierran los empleadores esa brecha, entre un mandato de gestión en expansión y una fuerza laboral cada vez más reacia a asumir el puesto, sigue siendo una pregunta abierta para el lugar de trabajo moderno, con el auge del "conscious unbossing" que añade más presión.

Una versión de esta historia se publicó originalmente en Fortune.com el 23 de octubre de 2025.