Elegir a un socio de negocios puede ser una de las decisiones de mayor riesgo que toma un emprendedor, y Daniela Amodei cree que el mejor proceso de evaluación comienza lejos de la oficina. La cofundadora y presidenta de Anthropic afirma que los posibles fundadores deberían viajar juntos antes de comprometerse con algo: si el viaje deja a uno de ellos agotado en lugar de energizado, la sociedad probablemente no sea la adecuada.

“En lugar de fundar una empresa juntos, vayan de vacaciones juntos”, dijo Amodei durante una charla en la Stanford Graduate School of Business a principios de este año. “Compartan una habitación. pregunten: ‘¿Cómo nos fue?’ Y si piensan: ‘Hombre, lo único que quiero es pasar más tiempo contigo’, perfecto”.

“Si piensan: ‘La verdad, voy a necesitar unas vacaciones para recuperarme de mis vacaciones’, podría ser la elección equivocada”, continuó.

Pocas personas entienden mejor que Amodei el valor de la química entre fundadores. En 2021, lanzó Anthropic —una empresa de seguridad e investigación en IA que es uno de los nombres más prominentes de la inteligencia artificial— junto a su hermano, el CEO Dario Amodei, y otros cinco cofundadores. Ella se describe como “extremadamente afortunada” con ese grupo fundador, pero su consejo se basa en algo más que la suerte: las relaciones interpersonales sólidas, argumenta, son la verdadera base de una sociedad duradera. lo que está en juego va más allá de anécdotas: una investigación del profesor de Harvard Business School Noam Wasserman, basada en datos de miles de equipos fundadores, encontró que el 65% de las startups de alto potencial fracasan como resultado de conflictos entre cofundadores.

Amodei ha conocido a su hermano toda su vida, y de los otros cofundadores han formado parte de su círculo durante 15 años. La mayoría también ya había reportado a ella o a Dario mientras todos trabajaban en OpenAI. Esa historia compartida le dio al grupo un marco establecido para darse retroalimentación mutuamente y, lo más importante, dijo que sabían “quiénes éramos como personas”.

El otro ingrediente esencial era el consenso sobre el propósito de la empresa. Los fundadores de Anthropic estaban unidos en su deseo de construir algo propio; el grupo central había trabajado previamente en OpenAI, pero se separó por diversas razones, incluidas diferencias de opinión sobre la visión de la empresa. Para cuando lanzaron, los creadores del chatbot Claude estaban, en palabras de Amodei, “ya en la misma sintonía”.

Lo ilustró con un experimento mental. “Si te encierras con tu cofundador en otra habitación, y escribes o dibujas lo que intentas construir, no vas a salir y uno habrá dibujado un unicornio y el otro un ornitorrinco”, dijo. “Ese es el tipo de situación en la que crees que están haciendo lo mismo, pero creo que simplemente no termina bien”.

Cómo evaluar a los cofundadores: desde pruebas de estrés hasta ejercicios de escritura

Amodei no está sola en instar a los fundadores a examinar a sus socios. Paul Graham, cofundador de la aceleradora de startups del Silicon Valley Y Combinator —que ha respaldado a miles de startups desde su fundación en 2005—, ha advertido durante mucho tiempo a los emprendedores que tengan cuidado con quién eligen, coincidiendo en que el buen carácter es sumamente importante en una sociedad porque se pone a prueba “severamente” cuando los tiempos se ponen difíciles.

“Lo que la gente desearía haber prestado más atención al elegir cofundadores era el carácter y el compromiso, no la capacidad. Esto fue particularmente cierto con las startups que fracasaron”, escribió Graham en un ensayo de 2009. “La lección: no elijas cofundadores que vayan a abandonar”.

Andy Dunn, cofundador y ex CEO de Bonobos, fue más allá y describió cinco pruebas específicas que los emprendedores deberían completar con un posible socio antes de entrar en “el compromiso intenso de fundar una empresa juntos”. Primero viene la prueba de estrés, practicada mediante conversaciones difíciles. Luego está la prueba del tiempo: pasar tiempo sustancial juntos para fortalecer los vínculos como “padres empresariales”. Los socios también deberían completar el ejercicio de roles, definiendo quién hará qué y cómo cambia la toma de decisiones a escala, y la prueba de “cuando las cosas se pongan mal”, que establece un plan para sus inevitables salidas. Finalmente, Dunn recomendó examinar sus diferencias para asegurarse de que no sean demasiado parecidos: los “conjuntos de habilidades muy divergentes” son clave.

“Necesitas pasar suficiente tiempo con la otra persona en el ámbito social, conocer a sus amigos y seres queridos, y tratarlo como un matrimonio”, escribió Dunn en Fortune en 2024.

Los ejercicios por escrito pueden cumplir un propósito similar. Antes de crear CIV, una plataforma de inversión que invierte en y hace escalar empresas de tecnología, el cofundador de VC Jeff Rosenthal y su socio de negocios, Patrick Maloney, se sometieron mutuamente a una especie de examen. Cada uno describió por escrito su visión de la empresa —desde los horarios de la oficina hasta su perspectiva sobre el negocio— e intercambiaron notas “como amigos por correspondencia” para asegurarse de que “nada se perdiera en la traducción”.

“Queríamos asegurarnos de que estábamos alineados en nuestra visión sobre el tipo de empresa que construiríamos, el tipo de cultura que queríamos y nuestras expectativas mutuas”, le dijo Rosenthal a Business Insider el año pasado. “Y no queríamos dejar nada sin decir”.

En todos estos enfoques, el hilo común es poner a prueba la sociedad —su química, su carácter y su visión compartida— antes de que las presiones diarias de dirigir una empresa la pongan a prueba de verdad.

Una versión de esta historia se publicó en Fortune.com el 12 de mayo de 2026.