Publicado por primera vez el 2 de agosto de 2026

Un video de YouTube sobre trauma me hizo pensar en las startups africanas

Un amigo me envió recientemente un video de YouTube sobre George Bonanno, un psicólogo que ha pasado décadas estudiando cómo las personas responden al trauma. No era el tipo de video que normalmente vería, pero una frase se quedó conmigo mucho después de que terminó: "coping ugly" (afrontar lo imperfecto). Cuanto más lo pensaba, más me daba cuenta de que describía algo que había estado observando en el sector tecnológico africano durante los últimos años, aunque Bonanno no estaba hablando de negocios en absoluto.

La investigación de Bonanno desafía una de nuestras suposiciones más reconfortantes sobre la resiliencia. Nos gusta creer que las personas se recuperan a través de la disciplina, la claridad emocional y decisiones cuidadosamente meditadas. Él sostiene que la recuperación suele ser mucho más desordenada. Las personas se distraen, se sumergen en el trabajo, evitan conversaciones difíciles o se ríen en momentos que no parecen nada graciosos. Desde fuera, esos comportamientos pueden parecer irracionales o incluso poco saludables. Sin embargo, a menudo ayudan a las personas a seguir funcionando hasta que la vida vuelve a ser más manejable. Eso es lo que él llama "coping ugly".

Una vez que comencé a mirar las startups africanas a través de esa lente, fue difícil dejar de verlo.

A menudo explicamos el éxito de las empresas en términos de visión, ejecución y estrategia. Pero muchas de las startups que sobrevivieron a la desaceleración de la financiación no perduraron porque descubrieron una brillante nueva oportunidad. Sobrevivieron porque estuvieron dispuestas a tomar decisiones incómodas que en su momento parecían equivocadas, pero que les dieron suficiente margen de maniobra para seguir adelante.

La historia de las startups es mucho más ordenada que la realidad

Una de las costumbres favoritas del capital de riesgo es convertir historias empresariales complejas en narrativas ordenadas en las que cada decisión parece deliberada y cada pivote parece parte de un plan maestro. Los fundadores identifican un problema, construyen el producto adecuado, levantan otra ronda de financiación y ajustan el rumbo en el momento preciso. Son historias satisfactorias porque hacen que el éxito parezca inevitable.

Los últimos cinco o seis años han contado una historia diferente. Los fundadores africanos han tenido que navegar mercados de financiación que desaparecieron casi de la noche a la mañana, monedas que se movían más rápido que los modelos de precios, una inflación persistente, costos logísticos crecientes y clientes con menos dinero para gastar. La magnitud del cambio fue significativa: después de que las startups africanas captaran cifras récord en 2021 y 2022, la financiación se desplomó en 2023, según datos de organismos de seguimiento como Partech Africa y Africa: The Big Deal, y se mantuvo restringida durante 2024. En Nigeria, la decisión del Banco Central de liberar el Naira a mediados de 2023 provocó una fuerte depreciación de la moneda que afectó a empresas cuyos costos estaban denominados en dólares pero cuyos ingresos eran en naira. Empresas que habían pasado años pensando en el crecimiento se encontraron de repente haciéndose una pregunta mucho más simple: ¿cómo nos aseguramos de seguir aquí el próximo año?

Algunas de las decisiones más trascendentales en el sector tecnológico africano surgieron de ese período porque desafiaron supuestos que habían moldeado los negocios desde el primer día. Implicaron recortar costos en lugar de perseguir el crecimiento, abrazar la complejidad operativa en lugar de evitarla y, en algunos casos, reconocer que el modelo de negocio original había llegado a sus límites.

Moniepoint es un buen ejemplo porque su historia se suele contar desde el final y no desde el principio. Hoy, la fintech nigeriana dice que presta servicios a más de seis millones de empresas e individuos. En 2025, también promedió 1.670 millones de transacciones mensuales por un valor superior a ₦412 billones ($294 mil millones). Al observar esas cifras, es fácil suponer que la empresa siempre supo hacia dónde se dirigía.

Cuando Moniepoint se lanzó como TeamApt en 2015, desarrolló software para bancos, un negocio que parecía atractivo porque el software empresarial escala de manera eficiente y requiere relativamente poca infraestructura física. Con el tiempo, sin embargo, la empresa se dio cuenta de que el software no era la limitación; la distribución sí lo era. Los bancos se movían lentamente, y el crecimiento dependía de instituciones que tenían pocos incentivos para acelerar.

En lugar de desarrollar más software, TeamApt eligió un camino que muchas empresas tecnológicas habrían evitado. Entró en la banca de agentes, desplegó terminales POS en toda Nigeria y construyó miles de relaciones con comerciantes, asumiendo el arduo trabajo de mantener hardware, dar soporte a agentes y gestionar la liquidez sobre el terreno. Ninguna de esas decisiones sonaba particularmente glamorosa, especialmente en una época en la que los inversores de capital de riesgo estaban cautivados por los negocios de activos ligeros. Resultaron ser la base de la ventaja competitiva de Moniepoint.

En retrospectiva, esa es la parte de la historia que me resulta más reveladora. Es fácil admirar a Moniepoint ahora que se ha convertido en una de las empresas fintech más valiosas de África, pero esas decisiones no parecían especialmente astutas cuando se tomaban. Parecían operativamente costosas, difíciles de gestionar y alejadas de la empresa de software que los inversores habían respaldado originalmente. El negocio tuvo éxito porque se adaptó al mercado que realmente servía, en lugar de al que la gente esperaba que eventualmente existiera.

La idea de Bonanno cambió la forma en que pienso sobre la resiliencia en los negocios. A menudo imaginamos la resiliencia como un momento de avance o un audaz pivote estratégico, cuando, en realidad, suele ser algo mucho menos glamoroso. A veces la resiliencia significa aceptar que el mercado ha cambiado, dejar ir ideas que ya no funcionan y abrazar el tipo de trabajo que nadie imaginó que se convertiría en la mayor fortaleza de una empresa.

El caso de Wasoko-MaxAB

Si Moniepoint se adaptó abrazando una mayor complejidad operativa, MaxAB y Wasoko se enfrentaron a un desafío completamente diferente. Tuvieron que reconocer que el negocio que habían pasado años construyendo era mucho más costoso de operar de lo que nadie había anticipado, y que ninguna cantidad de crecimiento solucionaría la economía subyacente.

Ambas empresas eran producto de un entorno de financiación muy diferente. Los inversores estaban dispuestos a respaldar negocios que prometían modernizar el sector minorista informal de África a través de almacenes, flotas de entrega y cadenas de suministro integradas, porque la oportunidad parecía enorme. Millones de tiendas de barrio todavía dependían de redes de distribución fragmentadas, y la empresa que pudiera organizar ese mercado estaba llamada a convertirse en una pieza fundamental de la infraestructura comercial de África. Entre ambas, MaxAB y Wasoko recaudaron más de $230 millones en pos de esa ambición, convencidos de que la escala eventualmente compensaría los márgenes mínimos del movimiento de bienes de consumo. Tampoco estaban solos: entre 2018 y 2022, el comercio electrónico B2B fue una de las categorías más financiadas en el sector tecnológico africano, con empresas como TradeDepot, Wasoko, MaxAB y otras absorbiendo colectivamente cientos de millones de dólares bajo la tesis de que la tecnología podía reorganizar una distribución dominada durante mucho tiempo por mayoristas informales.

Esa suposición se volvió mucho más difícil de defender una vez que las tasas de interés globales subieron y la financiación de capital de riesgo se desaceleró. Los almacenes, los camiones y las redes de entrega todavía tenían que financiarse, los costos de combustible seguían aumentando, y los márgenes de apenas unos puntos porcentuales no dejaban casi margen de error. Cada pedido adicional traía consigo otra capa de costo operativo, haciendo que el crecimiento pareciera menos una solución y más un compromiso cada vez más costoso.

Las empresas se fusionaron en 2024 y, con el tiempo, reconfiguraron el tipo de liderazgo que el negocio combinado requería. Daniel Yu se apartó de la dirección de Wasoko después de más de una década construyendo la empresa, mientras que el cofundador de MaxAB, Mohamed Ben Halim, también salió de las operaciones diarias a medida que el grupo fusionado se concentraba menos en la expansión y más en el desempeño financiero. Esas salidas atrajeron mucha atención, pero eran síntomas de una empresa que entraba en una nueva fase más que la historia en sí.

En lugar de tratar la distribución mayorista como el destino, la empresa combinada comenzó a tratarla como la base para construir algo con mejores fundamentos económicos. Cada pedido realizado por un comerciante generaba información sobre el comportamiento de compra, los patrones de pago y los ciclos de inventario: datos que podían respaldar préstamos, pagos y otros servicios financieros mucho después de que los productos hubieran sido entregados. La distribución seguía siendo necesaria, pero se convirtió en el medio para un negocio más valioso en sí mismo. La lógica reflejaba un patrón ya visible en los mercados emergentes, donde las plataformas de comercio desde la India hasta América Latina han pivotado cada vez más hacia los servicios financieros como el verdadero motor de margen, tratando los pagos, el crédito y los datos de los comerciantes como activos más valiosos que los productos que ayudan a mover.

Eso ayuda a explicar por qué Fatura, el marketplace B2B egipcio que MaxAB adquirió antes de la fusión, se ha vuelto mucho más central en la dirección de la empresa de lo que inicialmente parecía. Hoy, la adquisición parece más bien un bloque de construcción temprano en una estrategia más amplia de servicios financieros, dotando a la empresa de relaciones más profundas con los comerciantes y datos transaccionales más ricos que pueden convertirse en productos de mayor margen de lo que la logística mayorista podría ofrecer.

Mirar hacia atrás a empresas como Moniepoint y Wasoko-MaxAB ha cambiado mi forma de pensar sobre la resiliencia en el sector tecnológico africano. Tendemos a contar las historias de éxito desde el final, suavizando los años difíciles hasta que las decisiones dolorosas parecen estrategias inevitables. Rara vez se sienten inevitables en el momento. Los empleados se preocupan por los despidos, los inversores cuestionan a la gestión, los fundadores abandonan ideas que alguna vez definieron a sus empresas, y los negocios se retiran silenciosamente de mercados que alguna vez describieron como estratégicos.

Bonanno no estaba hablando de startups, pero su idea encaja sorprendentemente bien. Las empresas que perduran a menudo no son aquellas con la mejor tecnología o la estrategia más clara, sino aquellas que están dispuestas a renunciar a la certeza, tomar decisiones impopulares y sobrevivir el tiempo suficiente para descubrir lo que el negocio realmente necesitaba convertirse.

Kenn Abuya es reportero senior en TechCabal. Lidera la sección de Startups.

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