Der vielseitig denkende Anführer

Jeff DeGraff hat die Odyssee – Homers antikes Epos über die lange Heimreise des Helden Odysseus nach dem Trojanischen Krieg – stets als „das größte Werk über Innovationsführung“ betrachtet. Diese Ansicht erneuert der Wirtschaftsprofessor und Innovationsautor in einem Fortune-Kommentar, der von Christopher Nolans aktueller Verfilmung des Gedichts angeregt wurde. Der Film, so schreibt er, erinnerte ihn an eine andere Zeit, in der die Welt in Mehrdeutigkeit versank und Führungskräfte eine gefahrvolle Reise durch unbekanntes Gebiet navigieren mussten.

Vor mehr als 30 Jahren, bevor DeGraff eines seiner Bücher über Innovation veröffentlicht hatte, wurde er gebeten, im Rahmen eines Gipfels zur „Corporation von morgen“ am Aspen Institute zu sprechen. Die namhafte Runde umfasste einen Oxford-Dozenten, einen Strategieprofessor aus Harvard, einen Reporter der New York Times – und DeGraff, damals den einzigen Vertreter der jungen, technologisch versierten Generation, unbelastet von konventioneller Weisheit. Das implizite Thema war die disruptive Wirkung des sich rasant entwickelnden Internets und die bevorstehende Umwälzung der vertrauten Geschäftslandschaft.

Er nannte seinen Vortrag „How Far to Ithaca?“ – die Inselheimat, die Odysseus jahrelang zu erreichen versucht – und eröffnete mit einer einfachen These: Über die Zukunft gibt es keine Daten, und genau dort geschieht Innovation. Das größte Hindernis für echte Transformation, so argumentierte er, ist das Feststecken im Planungszyklus – das Meeting über das Meeting, der Bericht über den Bericht. Das Bessere und das Neue sind selten im sicheren Hafen der Planungssitzung zu finden. Man entdeckt sie weit jenseits der Grenzen der strategischen Karte, wo sich die Winde drehen, die alten Antworten untergehen und der Steuermann nach Koppnavigation den Weg finden muss. DeGraff stellte dann seine zentrale These auf: Odysseus als Archetyp des modernen Anführers, durch grausames Schicksal vom Kurs abgebracht und gezwungen, seinen Plan unterwegs anzupassen. Um diese Form aktiven, anpassungsfähigen kreativen Denkens zu beschreiben, prägte er einen Begriff: „Creativizing“. Sein Vortrag in Aspen, gibt er zu, „war ein Schiffbruch, aber irgendwie schaffte es der Begriff an Land.“

In den Jahrzehnten danach hat DeGraff das Problem als Professor an der Ross School of Business der University of Michigan erforscht, Bücher darüber geschrieben und Organisationen gearbeitet, die innovieren wollen, wenn die alten Antworten nicht mehr funktionieren. Unterwegs hat er verstanden, dass Kreativität mehr ist als etwas, das man besitzt – ein Substantiv. Sie ist etwas, das man praktiziert. Creativizing begreift den Schöpfungsakt als generativ: ein Verb. Menschen „Martinizen“ ihren Smoking, „winterfesten“ ihre Fahrzeuge und „modernisieren“ ihre Organisationen; das Suffix verwandelt einen Zustand in eine Handlung. Kreativität in Aktion wird zu Creativizing.

Wie viele seiner Generation begegnete DeGraff dem unerschrockenen Helden Odysseus erstmals im Englischunterricht der zehnten Klasse, wo Kultur reichlich eingegossen wurde, neben Shakespeares Julius Caesar und Whitmans Leaves of Grass. Sein Lehrer, Herr Johnson, erklärte: „Die Bibel und die Odyssee sind die Eckpfeiler der westlichen Zivilisation.“ Vielleicht eine leichte Übertreibung, räumt DeGraff ein, aber in die richtige Richtung weisend. Johnson las der Klasse die Invocation vor, die das Epos eröffnet und die Muse bittet, vom „vielseitig denkenden Mann“ zu erzählen. Als die Schüler mit dem Begriff ringen mussten, schlug der Lehrer vor, Odysseus sei ein „gewitzter Mann“ – ein kleines Wort, merkt DeGraff an, für so eine große Gestalt. Kreativ, schnell und verschlagen fallen einem ein. Gewitzte Menschen finden Lösungen: Sie umgehen Hindernisse, halten sich mal an die Regeln, umgehen sie mal oder erfinden neue.

Verschiedene Monster erfordern verschiedene Denkarten

Damit sind wir in der Gegenwart angekommen. Viele Führungskräfte glaubten, den Weg zu ihrem eigenen Ithaka zu kennen: Gewinne, Marktanteil, Nachhaltigkeit. Aber auf den einst eingeschlagenen Routen lauern Monster – Kräfte, viele seit dem Altertum mit uns, die selten in den Kurs eingerechnet werden: Pandemien, Kriege, Katastrophen. Nichts verläuft nach Plan.

Der Zyklop Polyphem macht die Stärke von Odysseus' Crew unzureichend, so wie Fachwissen, das ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hat, plötzlich zur Handelsware werden kann. KI erschien schneller und größer, als die meisten von uns erwartet hatten, selbst in ihrer frühen Form: Die zehn Jahre, die man mit der Perfektionierung eines proprietären Prozesses verbracht hat, lassen sich heute von einem Newcomer mit einem KI-Algorithmus replizieren – „und das noch vor dem Mittagessen“, schreibt DeGraff. Unsere alten Manöver sind dagegen machtlos. Geschäftsmodelle und Strategien haben ein Haltbarkeitsdatum und werden sauer wie zu lange stehengebliebene Milch. Wenn mehr vom Gleichen nicht mehr hilft, betrachte man, was zur Hand ist, mit neuen Augen und handle auf Arten, die sich das Monster nicht vorstellen kann. „Man besiegt den Zyklopen nicht, indem man ein größerer Zyklop wird“, argumentiert er. „Man besiegt ihn, indem man sieht, was er nicht sehen kann.“ Das ist Creativizing.

Die Sirenen verführen Odysseus' Männer mit ihrem sinnlichen Gesang, so wie synthetische Intelligenz uns genau das sagt, was wir hören wollen. Gewissheit ist ein Aphrodisiakum: Sie lockt mit plausiblen Gelegenheiten, spielt unseren Vorlieben zu und liefert, was wir uns wünschen – selbst wenn das bedeutet, an der schroffen Küste des Unglücks zu scheitern. Fragt man sein bevorzugtes KI-System nach einer Übernahme, die sinnvoll erscheint, liefert es, wie DeGraff anmerkt, zwingende und überzeugende Gründe, warum die Entscheidung ist – eine persönliche Echokammer, die „allen Unsinn bestätigt, an den man ohnehin glaubt“. Odysseus, der die eigentliche Gefahr begriff, ließ seine Besatzung die Ohren mit Wachs verstopfen und sich selbst am Mast festbinden, mit der Anweisung, seine Bitten, gelöst zu werden, zu ignorieren. Die gefährlichste Stimme ist die, die einem sagt, was man am meisten hören will. Bevor man das Monster überlisten kann, muss man sich selbst überlisten. Auch das ist Creativizing.

Dann ist da noch das gefährlichste Monster – dasjenige, das gar nicht als Monster erscheint: verführerisch und bezaubernd, wie die Nymphe Kalypso, die dem Helden Trost, Zuflucht und die Möglichkeit der Unsterblichkeit bietet. Im modernen Sprachgebrauch ist sie ein Traditionsgeschäft, eine dominante Marktposition, eine angesehene Institution – die Fachkompetenz, die einen Organisationserfolg begründete. Je länger man verweilt, schwindet die Motivation, bis das Unternehmen wie Kodak, Blockbuster oder Nokia verblassen und zur Geschichte wird. Wie Odysseus verlieren sich Führungskräfte in der Bequemlichkeit ihres Ortes – bis sie sich entscheiden zu gehen, bevor die Umstände die Entscheidung für sie treffen. Das ist Creativizing.

Doch das größte dieser Monster ist Poseidon selbst – der große Disruptor, der Erderschütterer und Herr der stürmischen Meere. Er ist die Veränderung selbst, die in gewaltsamen Umbrüchen eintrifft: Geopolitik, Wettbewerber, Regulierungen und manchmal Technologien wie KI. Ihn zu provozieren ist töricht, ihn zu ignorieren noch törichter, denn er verändert beständig die Bedingungen der Reise. Odysseus überlebt sie alle nicht, weil er hellsehig ist, sondern weil er sein Denken aktiv an die Umstände anpassen kann. Das ist Creativizing.

Was würde Odysseus tun?

Odysseus hat es sich unterwegs improvisiert zurechtgelegt, stellt DeGraff fest, und wusste selten genau, was er tat – so wie es die Winde des Schicksals mit jeder Führungskraft tun. Was ihn zum großen Helden des Epos macht, ist, dass er weiß, wie er weitermacht, wenn er es nicht weiß: die praktische Disziplin, sich angesichts von Unbestimmtheit unablässig vorwärtszubewegen. Das ist Creativizing.

Was also tut der vielseitig denkende Anführer, wenn die Karte endet? Wie Odysseus beginne man mit ein paar einfachen Fragen, so DeGraff:

1. Wo liegt mein Ithaka? Man sollte klar verstehen, was man erreichen will, darf aber das Ziel nicht mit der Route dorthin verwechseln. Beharre auf Ithaka, aber korrigiere den Kurs, wenn Winde und Umstände sich ändern.
2. Welchem Monster stehe ich gegenüber? Jedes Monster hat eigene Stärken und Schwächen und verlangt eine andere Antwort. Diagnostiziere das Monster, bevor du entscheidest, welche Denkart welcher Zug nötig sind, um es zu überlisten.
3. Was kann ich mit dem, was ich habe? Inventarisiere deine Ressourcen, bevor du mehr verlangst: Menschen, Netzwerke, Informationen, Fähigkeiten und Technologien. Kombiniere das Vorhandene auf neue, unerwartete Weise neu – und vollziehe dann den nächsten klugen Zug.
4. Was lehrt mich die Reise? Jedes Manöver enthüllt etwas, das die Karte nicht zeigt: eine verborgene Herausforderung, eine unerwartete Gelegenheit, einen ungeahnten Umweg. Sei aufmerksam, lerne aus dem Geschehen und lasse deine Entdeckungen den nächsten Schritt leiten. Es geht beim Experiment nicht nur um ein besseres Ergebnis – es geht darum, ein besseres Urteilsvermögen für das nächste Vorgehen zu entwickeln.

Das ist die tiefere Bedeutung von Creativizing: Was wir erschaffen, erschafft uns. Der Unternehmer erschafft das Unternehmen, aber das Unternehmen erschafft den Unternehmer. Die Führungskraft verändert die Organisation, aber die Organisation verändert die Führungskraft. Die Technologien, die wir zur Erweiterung unserer Fähigkeiten erschaffen, können unser Urteilsvermögen vergrößern oder es verkleinern.

Odysseus erschafft sich seinen Weg nach Hause – aber irgendwann unterwegs erschafft die Reise den Odysseus.

Die in Fortune-Kommentaren geäußerten Meinungen sind ausschließlich die Ansichten ihrer Autoren und spiegeln nicht unbedingt die Meinungen und Überzeugungen von Fortune wider. Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Fortune.com.