„Afrika hat kein Wasserproblem“, sagt Constantine Edward. „Es hat ein Infrastrukturproblem.“

Das ist eine einfache Unterscheidung, erklärt aber, warum Constantine und sein Bruder Herman gemeinsam mit Faith Kuya die arbeit mit hilfsfinanzierten Entwicklungsprojekten hinter sich ließen, um SafeSip aufzubauen – ein tansanisches Startup, das sauberes Wasser als Dienstleistung versteht, die sich selbst tragen muss. Das Unternehmen, das sich als autonomer Wasserversorger beschreibt, setzt solarbetriebene, KI-gestützte Wasserstationen ein, die in unterversorgten ländlichen Gemeinden als „water banks“ bezeichnet werden. Der Hintergrund ist ernüchternd: Laut dem WHO/UNICEF Joint Monitoring Programme fehlt Hunderten Millionen Menschen in Subsahara-Afrika weiterhin der Zugang zu sicher verwaltetem Trinkwasser, und die Lücke ist genau in den ländlichen Regionen am größten, auf die SafeSip abzielt.

Die Überzeugung der Brüder wurzelte in der Kindheit, als sie in ländlichen Teilen Tansanias Wasser aus kontaminierten Flüssen tranken. Sie verfestigte sich während eines Universitätspraktikums in Dodoma, wo sie Kinder mit vermeidbaren wasserbedingten Krankheiten erlebten. Aus diesen Erfahrungen entstand SafeSip – nicht als Wohltätigkeitsprojekt zur kostenlosen Wasserabgabe, sondern als Unternehmen, das sich über Einnahmen selbst erhalten soll.

Vor SafeSip betrieb das Team eine auf Landwirtschaft ausgerichtete Kampagne, die sich nicht skalieren ließ und schließlich eingestellt wurde. Danach kamen sie wieder zusammen, untersuchten den Wassersektor und bewarben sich 2023 um eine Förderung für Wasserfiltrationsstrohhalme – ihr erstes Produktkonzept. Sie gewannen ein Stipendium in Höhe von 10.000 US-Dollar von Social Shifters, was laut Constantine der Moment war, in dem sich das Projekt von einer Idee zu einem ernsthaften Unternehmen entwickelte.

Von Filtrationsstrohhalmen zu „Water Banks“

Das Geschäftsmodell des Unternehmens hat sich seit dem ursprünglichen Filtrationskonzept deutlich weiterentwickelt. Nach fast einem Monat interner Debatten schwenkte das Team auf das um, was Constantine als „kiosk 2.0“ bezeichnet – eine „water bank“, die rund um die Uhr ohne Vor-Ort-Aufsicht betrieben wird.

Traditionelle Wasserkioske in ländlichen Teilen Afrikas stützen sich üblicherweise auf staatlich gebaute Bohrlöcher und manuelle Pumpen, die nach Angaben von Constantine innerhalb von ein bis zwei Jahren ausfallen. Dieses Muster ist in der Entwicklungsliteratur gut dokumentiert: Mit Spenden- oder staatlichen Mitteln finanzierte Wasserstellen geraten häufig schon wenige Jahre nach der Installation in Verfall, oft weil es weder Budget noch Mechanismus für die fortlaufende Wartung gibt. Er weist außerdem darauf hin, dass staatliche Wassersysteme in der Regel keine Entsalzung beinhalten, sodass das Wasser nur zum Waschen, nicht aber zum Trinken oder Kochen geeignet ist.

SafeSips water banks begegnen diesen Schwächen durch den Einsatz von KI. Das System prognostiziert Wartungsprobleme – etwa indem es eine Warnung auslöst, wenn Filter zu verstopfen beginnen, damit ein lokaler Techniker vor einem Ausfall eingreifen kann. Die Stationen werden solarbetrieben und sind mit Smart Metern sowie einer Softwareebene ausgestattet. Gemeindemitglieder erhalten eine Karte, die sie zum Wasserbezug antippen; dabei entstehen Daten für das Unternehmen und zugleich wird die Dienstleistung ermöglicht.

Herman räumt ein, dass die meisten Investoren reine Software-Geschäfte bevorzugen, argumentiert jedoch, dass der afrikanische Markt beides brauche: Hardware und Software. „Eine Zeit lang waren alle von mobilen Apps besessen, aber viele davon skalieren nicht mehr, weil das Umsatzmodell fehlt“, sagt er. Diese Beobachtung passt zu einer breiteren Entwicklung in afrikanischen Startup-Ökosystemen, in denen Unternehmen, die physische Infrastruktur mit digitalen Plattformen verbinden – von netzunabhängigen Solaranbietern bis zu Mobilitätsunternehmen – zunehmend Kapital anziehen, weil sie konkrete Versorgungslücken schließen, die reine Software allein oft nicht adressieren kann.

Preisgestaltung und Vertrauen in der Gemeinschaft

Eine der größten internen Debatten der Gründer drehte sich um die Preisgestaltung. Einige Teammitglieder argumentierten, ein 20-Liter-Kanister sollte für 1.000 tansanische Schilling verkauft werden, da es sich um ein Premiumprodukt handle. Andere plädierten für 500 Schilling, um die Erschwinglichkeit zu sichern. Nach Tests einigte sich SafeSip auf 250 Schilling für Kundinnen und Kunden, die Wasser direkt an einer water bank abholen, und 500 Schilling für die Lieferung. Zum aktuellen Wechselkurs entsprechen 250 tansanische Schilling ungefähr zehn US-Cent, womit SafeSips Preise für einkommensschwache ländliche Haushalte erreichbar bleiben und dennoch Einnahmen für die Wartung entstehen.

Vertrauen in der Gemeinschaft zu gewinnen, erforderte mehr als nur wettbewerbsfähige Preise. Constantine erinnert sich, dass das Team bei der ersten installierten water bank ein Plakat mit QR-Code und dem Satz „Get clean water, quick quick“ aufhängte. Die Menschen gingen vorbei, ohne anzuhalten. Ein Mann auf einem Fahrrad blieb schließlich stehen und sagte: „Ich komme hier jeden Tag vorbei, aber ich dachte, das sei ein Premiumprodukt für reiche Leute.“ Dieses Feedback veranlasste SafeSip dazu, die Stationen mit klarer Beschilderung neu zu gestalten, einen sichtbaren Ort für den Kartenerwerb einzurichten und zu zeigen, wie der Service funktioniert. Seitdem, sagt Constantine, kämen die Menschen zahlungsbereit an – ohne Rückfragen.

Die Ablehnung des Hilfsmodells

Constantine argumentiert, dass der Grund dafür, warum sauberes Wasser in Afrika vielerorts unzugänglich bleibt, nicht fehlender Einsatz von Regierungen, NGOs oder Entwicklungsorganisationen ist, sondern ein grundlegender Fehler in der Finanzierung von Projekten. „Die meisten dieser Projekte werden als Hilfe umgesetzt“, sagt er. „Das Geld geht aus, und es gibt keine Möglichkeit, das System zu erhalten. Für uns behandeln wir es als Geschäft. Wir erwirtschaften Einnahmen, und diese Einnahmen bezahlen die Wartung. Nachhaltigkeit muss von Anfang an in das Modell eingebaut werden.“ Seine Kritik spiegelt eine langjährige Debatte in der Entwicklungszusammenarbeit über die Grenzen von mit Fördermitteln finanzierter Infrastruktur ohne wiederkehrende Einnahmequelle für den Unterhalt wider.

Die Gründer grenzen sich ausdrücklich von Wohltätigkeit als Rahmen ab. „Die einfache Geschichte ist, dass wir Afrikas Wasserproblem lösen wollen“, sagt Constantine. „Aber die tiefere Wahrheit ist, dass Afrika eigentlich kein Wasserproblem hat; es hat ein Infrastrukturproblem. Deshalb bauen wir eine digitale Wasserinfrastruktur für unterversorgte Gemeinden.“

Persönliche Opfer

Beide Brüder sprechen von erheblichen persönlichen Kosten. Constantine sagt, seine Beziehungen hätten gelitten – manchmal vergehe ein Monat, ohne dass er seine Familie anrufe, die immer diejenige sei, die sich melde. Er gibt auch zu, dass er in den vergangenen zwei Jahren faktisch seine Hobbys verloren habe, auch wenn er gelegentlich Zeit finde, Filme zu schauen.

Hermans Opfer bestand darin, familiäre Erwartungen zu enttäuschen. Nach seinem Universitätsabschluss wurde von ihm erwartet, einen Master zu machen und eine Familienkampagne zu übernehmen. Er lehnte ab. „Sie waren enttäuscht“, sagt er. „Aber jetzt sind sie sehr stolz.“ Außerhalb von SafeSip ist Herman Musiker und spielt Gitarre und Klavier, findet dafür jedoch nur selten Zeit. Die beiden Brüder wohnen im selben Haus, und Herman merkt an, dass Constantine selbst spät in der Nacht immer am Computer sitze.

Constantine hebt außerdem die Beiträge der CEO Faye hervor, die weiterhin studiert, aber stets Zeit für das Unternehmen findet und Studium sowie persönliche Verpflichtungen verschiebt, um an Meetings teilzunehmen. Er sagt jedoch auch, dass kurzfristige Fristen für Förderanträge sie manchmal überraschen.

Wirkung messen

Auf die Frage, wie Erfolg aussähe, wenn SafeSip Afrikas größter ländlicher Wasserversorger würde, verweisen beide Gründer auf Folgen, die über den Zugang zu sauberem Wasser hinausgehen.

Constantine beschreibt, wie eine water bank lokale wirtschaftliche Aktivität auslöst. Menschen kaufen Wasser für 250 Schilling und verkaufen es für 500 weiter. Andere eröffnen Autowaschanlagen, weil die Infrastruktur nun vorhanden ist. Familien sparen Geld, das sie früher für Arztrechnungen wegen wasserbedingter Krankheiten ausgaben, und die Zeit, die sie zuvor mit langen Wegen zum Wasserholen verbrachten, steht nun für den Aufbau von Unternehmen zur Verfügung.

Herman betont die sozialen Vorteile: Der Zugang zu Wasser verringert Spannungen in Haushalten – etwa den Druck, wenn eine Ehefrau vor Tagesanbruch kilometerweit laufen muss, um Wasser zu holen – und hilft Kindern, in der Schule zu bleiben, weil sie nicht mehr um 4 Uhr morgens aufstehen müssen, um vor dem Unterricht Wasser zu holen.

Zum Unternehmertum in Afrika

Herman wendet sich gegen die Vorstellung, Unternehmertum sei nur etwas für Menschen ohne Bildung oder ohne andere Karriereoptionen. „Viele afrikanische Familien glauben, dass man mit Fähigkeiten und Ausbildung einen Bürojob bekommen soll – und kein Unternehmen gründen“, sagt er.

Constantine spricht die Skepsis von Investoren direkt an: „Investoren denken, die Unternehmen würden nicht skalieren. Sie sehen die Statistiken über das Scheitern und werden skeptisch. Das Missverständnis ist, dass wir keine skalierbaren, den Kontinent verändernden Unternehmen aufbauen können – aber wir können, und wir tun es.“

Mit Blick auf die Zukunft sagen beide Brüder, sie wollten eher für die Leben in Erinnerung bleiben, die sie verändert haben, als für das Startup, das sie aufgebaut haben. „Ich hoffe, man erinnert sich daran, dass wir Leben verändert haben“, sagt Constantine. „Dass wir Millionen den Zugang zu sicherem, sauberem Wasser gegeben haben. Das ist es, was ich auf meinem Epitaph stehen haben möchte.“

Herman stimmt zu: „Es geht um Wirkung. Wir haben ein grundlegendes Problem in der Gemeinschaft angesprochen. Das ist viel wichtiger als das Unternehmen selbst, auch wenn das Unternehmen der Weg ist, wie wir es nachhaltig machen.“

Quelle: TechCabal