Lange bevor Netflix mit einer Marktkapitalisierung von mehr als $315 billion zu einem festen Bestandteil Hollywoods wurde, kämpfte das Unternehmen ums Überleben. Nach dem Dotcom-Crash musste der damalige DVD-Verleiher 2001 seine erste große Entlassungsrunde durchführen und dabei etwa ein Drittel der Belegschaft abbauen.

Für den Netflix-Mitgründer Reed Hastings machte diese Erfahrung eine Lehre darüber deutlich, wie man ein Unternehmen sehen sollte: Es mag ein eng zusammengeschweißtes Team sein, aber es ist keine Familie.

„People respect great teams, and they respect families and how we operate“, sagte Hastings kürzlich gegenüber Semafor. „But if you describe yourself as a family at a company, you better not ever do a layoff. You would never lay off two of your kids, right? Then people get very cynical if you say it’s a family but don’t operate that way.“

Netflix fand bald einen Weg nach vorn, nutzte den Aufstieg der DVD-Player, stellte auf einen abonnementbasierten DVD-Versand um und ging 2002 an die Börse. Hastings argumentierte jedoch, dass zu viel Nähe dazu führen könne, dass sich Mitarbeiter geschützt fühlten, selbst wenn ihre Leistung nicht ausreiche.

„We realized, Wow, maybe we should do a one-third layoff every year“, sagte der 65-Jährige. „And of course that’s impractical—but we said, how about if we keep the bar high and really think about us as a championship sports team rather than a family.“

Hastings, dessen Vermögen auf $4.4 billion geschätzt wird, war von 1999 bis 2023 CEO von Netflix. Danach wurde er Vorsitzender, trat aber Anfang dieses Jahres von dieser Rolle zurück.

Netflix-Manager nutzen einen „Keeper Test“, um Top-Talente zu erkennen – und sich „schnell zu trennen“ von Mitarbeitern, die sie nicht unbedingt halten würden

Wie die meisten großen Unternehmen hat Netflix im Laufe seiner Geschichte mehrere Entlassungsrunden durchlaufen. Doch Hastings sagte, das Ziel sei nicht einfach Kosten zu senken oder die Zahl der Beschäftigten zu reduzieren. Es gehe darum sicherzustellen, dass das Unternehmen den richtigen Kader hat, um zu konkurrieren – und Veränderungen vorzunehmen, wenn das nicht der Fall ist.

„If you say it’s like a championship sports team and we’ve got all these competitors and we want to win the championship, then people understand why the coaches make changes throughout the year to try to do their guess of the best way to win the championship.“

Heute definiert Netflix Erfolg über Leistung, nicht über Seniorität, Betriebszugehörigkeit oder Loyalität. Von Führungskräften wird zudem erwartet, ihren Mitarbeitern regelmäßig das von Netflix so genannte „keeper test“ zu stellen.

„We expect leaders to be strong developers of talent“, heißt es auf der Netflix-Website. „And to ensure they have the right player at every position, we ask them to apply what we call the ‘keeper test’—asking ‘if X wanted to leave, would I fight to keep them?’ Or ‘knowing everything I know today, would I hire X again?’ If the answer is no, we believe it’s fairer to everyone to part ways quickly.“

Netflix verbindet hohe Erwartungen mit Flexibilität. Gehaltsempfänger sind nicht an klassische Arbeitszeiten von neun bis fünf oder einen vorgegebenen Urlaubskalender gebunden. Zudem bietet Netflix unbegrenzten bezahlten Urlaub und Elternzeit.

„While time away may be observed differently depending on your location and role, we believe in taking the time you need so you are bringing your best to work“, heißt es auf der Netflix-Website.

Von Airbnb bis Shopify: CEOs wenden sich gegen die Denkweise „Unternehmen als Familie“

Hastings steht mit seiner Ansicht nicht allein, dass die Familienmetapher Probleme verursachen kann – vor allem dann, wenn Unternehmen schwierige Entscheidungen über ihre Belegschaft treffen müssen.

Airbnb-CEO Brian Chesky hat eingeräumt, diese Lektion während der Pandemie gelernt zu haben. Als er rund 25% seiner Belegschaft entließ, sagte er den Mitarbeitern, er habe ein „deep feeling of love for all of you“. Rückblickend sagte er, ihm sei klar geworden, dass diese Formulierung eine wichtige Unterscheidung verwischte.

„I wrote that letter fairly quickly“, sagte Chesky 2024 im ReThinking podcast. „I didn’t have a lot of time, and so I wrote what I felt, and that’s what I felt, and I was pretty emotional when I was writing it. And it is true that a company’s not a family. In fact, we had to make that pivot.“

Er fügte hinzu: „We used to refer to ourselves as a family, and then we did have to fire people, or they’d have to leave the company, and you don’t fire members of your family.“

Auch Shopify-CEO Tobi Lütke kam zu einem ähnlichen Schluss. 2021 warnte er Führungskräfte davor, das E-Commerce-Unternehmen als Familie zu beschreiben, und argumentierte, dies könne es erschweren, Mitarbeiter zur Verantwortung zu ziehen.

„The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you“, sagte er in einem von Business Insider veröffentlichten Brief.

Lütke widersprach ausdrücklich der Verwendung des Begriffs „Shopifam“ durch Mitarbeiter, insbesondere unter jüngeren Beschäftigten.

„The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go“, fügte er hinzu. „Shopify is a team, not a family.“

Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com veröffentlicht.