Im Januar 2025 teilte Oui Capital, eine auf Afrika fokussierte Venture-Capital-Gesellschaft, ihren Investoren mit, dass sie ihren Debütfonds über 4 Millionen US-Dollar vollständig zurückgeführt habe. Damit gehörte sie zu einer kleinen Gruppe afrikanischer Fondsmanager, die im aktuellen Zyklus Kapital zurückgegeben haben.

Oui Capital erreichte dieses Ergebnis vor allem durch eine Investition von 150.000 US-Dollar in Moniepoint im Jahr 2019. Als das nigerianische Fintech fünf Jahre später eine Bewertung von 1 Milliarde US-Dollar erreichte, war Oui Capitals Anteil etwa 8 Millionen US-Dollar wert. Das entsprach einer 53-fachen Rendite auf eine einzelne Investition und gehörte zu den meistzitierten Ergebnissen im afrikanischen Venture Capital.

Das ist die Art von Ergebnis, die ein Unternehmen prägen kann. Doch nach Angaben von Olu Oyinsan, dem General Partner von Oui Capital, war dies nicht der Grund, warum der erste Fonds funktionierte.

Auch ohne Moniepoint hätte Fonds I laut Oyinsan das Zweifache des Fondsvolumens zurückgegeben. Mit Moniepoint liegt die Rendite des Fonds bei 4x. Dieser Unterschied ist wichtig, weil ein großer Exit manchmal ein ansonsten durchschnittliches Portfolio überdecken kann.

Der erste Fonds verzeichnete außerdem einen zweiten Exit über AMOpportunities, ein US-Gesundheitsunternehmen, das von einer Private-Equity-Gruppe übernommen wurde. Oui Capital führte Pre-Seed-Runden in Duplo, Bento, MarketForce in Kenia und Akiba Digital in Südafrika an. Diese Unternehmen sind weiterhin im Portfolio und entwickeln sich nach Angaben von Oyinsan gegenüber TechCabal weiterhin gut.

Oui Capital wurde 2018 von Oyinsan und Francesco Andreoli gegründet und unterstützt Pre-Seed- und Seed-Stage-Technologieunternehmen in ganz Afrika, vor allem in den Bereichen Digital Commerce, Enterprise Software, Fintech und Human Capital.

Die Gründer studierten den Markt, bevor sie die Investmentthese der Firma entwickelten, und suchten dann nach Unternehmen, die dazu passten. Bei Moniepoint gingen sie davon aus, dass Offline-Zahlungen durch hohe Transaktionsausfallraten behindert wurden und dass die Gründer des Unternehmens über die operative Erfahrung verfügten, um dieses Problem zu lösen.

Fonds II, den die Firma 2022 zu investieren begann, ist eine bewusste Korrektur dessen, was Fonds I nicht leisten konnte. Die Schecks reichen nun bis zu 750.000 US-Dollar, liegen im Durchschnitt bei rund 400.000 bis 500.000 US-Dollar und können über zwei Finanzierungsrunden hinweg 1 Million US-Dollar erreichen. Auch die Zielbeteiligungen wurden erhöht: von 2 % bis 3 % in Fonds I auf 5 % bis 10 % in Fonds II.

Auch das Portfolio wird kleiner. Fonds I umfasste etwa 20 Unternehmen, während Fonds II voraussichtlich mit 10 oder 11 Unternehmen abschließt. Diese Entscheidung folgte auf die eigene Analyse der Firma, die ergab, dass fünf der sechs früh abgeschriebenen Unternehmen die kleinsten Beteiligungen waren — Deals mit geringerer Überzeugung, um sich Optionen offen zu halten.

In diesem Gespräch erklärt Oyinsan, warum er der Ansicht ist, dass kein afrikanischer Seed-Fonds größer als 50 Millionen US-Dollar sein sollte, welchen Deal er bis heute bereut, wie sich die Rückgabe eines Fonds auf Gespräche mit Investoren auswirkt und warum er glaubt, dass afrikanisches Venture Capital vor einer existenziellen Krise steht, die die Branche angehen muss, bevor Investoren nicht mehr zurückkehren.

Dieses Interview wurde zur Länge und Klarheit bearbeitet.

Welche Art von Unternehmen lehnen Sie heute ab, die Sie zu Beginn noch finanziert hätten?

SaaS-Unternehmen, die sich mit KI-Prompts bauen lassen.

Warum konnte Oui Capital Unternehmen wie Moniepoint vor den meisten Marktteilnehmern erkennen?

Ich habe das Gefühl, dass wir das ganz anders angegangen sind. Francesco und ich sind im Grunde Unternehmer. Wir sind Hustler. Wir sind nicht so an den Aufbau eines Fonds herangegangen, wie es die meisten Menschen tun, nämlich als Finanzinstitution. Wir sind mit dem Gedanken herangegangen, Geld zu besorgen, um Unternehmer zu unterstützen. Wir haben den Markt tatsächlich studiert, bevor wir eine These darüber entwickelt haben, was der Markt braucht.

Zum Beispiel hatten wir die Vermutung, dass das Hauptproblem im Zahlungsverkehr damals die Transaktionsausfallraten waren. Das war eine große Vermutung, und als wir das Unternehmen trafen, passte es zu derselben Vermutung, die sie hatten. Hinzu kam, dass sie auch die Erfahrung hatten, das Problem vernünftig anzugehen.

Ich werde Ihnen nicht sagen, dass wir genau wussten, wie es ausgehen würde, aber wir wussten, dass es, wenn es gut liefe, so ausgehen würde. Das Wichtigste ist, den Markt für sich selbst zu verstehen — als Investor, als Akteur im Markt — und dann herauszufinden, wer diese Probleme lösen könnte. Wenn man diese Probleme löst, wird man ein erfolgreiches Unternehmen. So sind wir vorgegangen. Und es ging nicht nur um Moniepoint; wir sind in mehreren Branchen und Sektoren genauso vorgegangen und haben herausgefunden, was wir für ein erfolgreiches Geschäft hielten.

In Fonds I haben Sie Schecks über 150.000 US-Dollar geschrieben. In Fonds II gehen Sie bis zu 750.000 US-Dollar oder mehr. Kann derselbe Ansatz bei dieser Größe noch funktionieren?

Kurz gesagt: ja. Übrigens war in Fonds I 150.000 US-Dollar unser höchster Scheck — es gab eine Spanne, und das war das obere Ende. In Fonds II können wir bis zu 750.000 US-Dollar gehen, unser durchschnittlicher Scheck liegt jedoch bei rund 400.000 bis 500.000 US-Dollar. Über zwei Finanzierungsrunden hinweg können wir bis zu 750.000 US-Dollar oder sogar 1 Million US-Dollar investieren.

Es ist sowohl ja als auch nein, was den Ansatz betrifft, weil er nicht nach Schema F funktioniert. Es ist kein Accelerator, bei dem man einfach die Scheckgrößen festlegt. Was wir festgestellt haben, ist, dass wir in Fonds I durch die Fondsgröße eingeschränkt waren. Selbst damals hätten wir gern Schecks über 500.000 US-Dollar geschrieben; die Fondsgröße begrenzte, in welche Unternehmen wir investieren konnten und wo wir aktiv sein konnten.

Fonds II sollte das beheben, was wir in Fonds I gerne hätten tun können. Hätte ich in Fonds I einen größeren Fonds gehabt, hätte ich Moniepoint nicht mit 150.000 US-Dollar finanziert; es wäre mehr gewesen. Deshalb haben wir das Maximum geschrieben, das wir konnten — daran sieht man, wie viel Überzeugung wir hatten. Wir haben unser Limit ausgeschöpft. Es gab andere Unternehmen, bei denen wir Schecks über 25.000 und 50.000 US-Dollar geschrieben haben. Moniepoint und vielleicht drei weitere Unternehmen waren diejenigen, bei denen wir die vollen 150.000 US-Dollar investiert haben.

Was sich wirklich geändert hat, ist, dass wir das korrigieren wollten, was wir beim ersten Mal nicht tun konnten. Wir wollten Pre-Seed-Runden anführen und in Seed-Runden substantiell mitgehen. Wir wollten unser Portfolio verkleinern, denn wenn man größere Schecks schreibt, hat man in der Regel weniger Unternehmen. Wir wollten die Konditionen der Runden mitbestimmen können. Vor allem wollten wir höhere Beteiligungsquoten.

In Fonds I lagen wir meist zwischen 1 % und 5 %, im Durchschnitt bei etwa 2 % bis 3 %. In Fonds II wollten wir auf 5 % bis 10 % kommen, damit wir nach Verwässerung weiterhin bedeutende Anteile halten. Das ist viel Mathematik. Wir haben es modelliert, und dort sind wir bei den Scheckgrößen gelandet. Man kann die Scheckgröße nicht isoliert betrachten, denn wenn man 750.000 US-Dollar in ein Unternehmen mit einer Bewertung von 15 Millionen US-Dollar investiert, erhält man weniger Beteiligung als mit 100.000 US-Dollar in ein Unternehmen mit einer Bewertung von 4 Millionen US-Dollar. Fonds II ist eine verfeinerte Version dessen, was wir in Fonds I erreichen sollten.

Wenn man Moniepoint aus Fonds I herausnimmt, haben Sie den Fonds trotzdem zurückgegeben?

Zunächst einmal ist Moniepoint nicht der einzige Exit, den wir in Fonds I hatten. Es gibt auch AMOpportunities, ein US-Gesundheitsunternehmen, das übernommen wurde und uns Ausschüttungen gebracht hat. Es ist in afrikanischen Medien weniger präsent, weil es ein rein US-amerikanisches Engagement ist. Wir hatten einen kleinen Teil des Portfolios für globale Plays vorgesehen, auch wenn der Großteil Afrika war. Wir hatten einen Exit aus dem US-Markt und einen aus dem afrikanischen Markt.

Dieses Fonds-I-Portfolio liegt, während ich mit Ihnen spreche, bei 4x. Ohne Moniepoint wäre es wahrscheinlich ein 2x-Portfolio, was immer noch ziemlich gut ist. Denken Sie daran, dass in diesem Fonds auch der US-Exit bereits realisiert war. Wir führten die Pre-Seed-Runden in Duplo, Bento, MarketForce und Akiba Digital, der führenden Credit-Scoring-Plattform in Südafrika, an. Sie alle sind in diesem Fonds. Moniepoints Geschichte ist großartig, aber selbst ohne Moniepoint hätten wir einen zurückgegebenen Fonds.

Wie viele Unternehmen haben Sie in Fonds II finanziert, und wie ist das Tempo?

In Fonds I haben wir etwa 20 Unternehmen finanziert, und als wir die Strategie für Fonds II entwickelten, entschieden wir uns, weniger zu investieren und selektiver zu sein. Wir stellten fest, dass es Unternehmen gab, in die wir nicht hätten investieren sollen. Das hat uns bei der Portfolioverwaltung stark beansprucht, und wir haben daraus gelernt.

Hier ist eine interessante Erkenntnis: Als wir unsere erste Fondsrunde analysierten, waren etwa fünf der sechs Unternehmen, die wir früh abschreiben mussten, unsere kleinsten Schecks — die Schecks über 25.000 und 40.000 US-Dollar. Wir entschieden als Team, dass wir solche Deals mit geringer Überzeugung nicht mehr machen würden. Das bedeutete automatisch, dass wir mit einem Portfolio von etwa 10 bis 15 Unternehmen rechneten. Wir sind kein Spray-and-Pray-Fonds. Wir sind kein Fonds mit großem Portfolio. Wir sind sehr selektiv und setzen auf die Unternehmen, von denen wir überzeugt sind.

Wir haben jetzt etwa sieben Unternehmen in diesem Fonds. Ich denke, wir werden bei 10 oder 11 abschließen. Wir nähern uns dem Ende der Investitionsperiode.

Sie haben Unternehmen erwähnt, in die Sie nicht hätten investieren sollen. Können Sie erläutern, welcher Art sie waren, abgesehen von der geringen Überzeugung bei der Scheckgröße?

Investieren ist ein Spiel der Überzeugung. Wir stellten fest, dass einige unserer schwächsten Unternehmen solche waren, von denen wir im Investmentkomitee keine starke Überzeugung hatten, wir aber trotzdem investierten, um uns Optionen offenzuhalten, und sie sich dann genau so entwickelten, wie wir es erwartet hatten.

Was man als junger Fondsmanager außerdem lernt, ist, dass Geld nicht die knappste Ressource ist. Zeit ist es. Schwierige Unternehmen beanspruchen mehr Zeit als gut laufende Unternehmen. Das ist kontraproduktiv für die Fondsrendite, weil man die meiste Zeit mit den Unternehmen verbringt, die die geringste Rendite bringen, nur weil man nicht möchte, dass sie sterben. Es ist fast so, als würde man sich um ein krankes Baby kümmern und dabei das gesunde vernachlässigen.

Investieren folgt einer Power-Law-Logik, das heißt, man muss bei Gewinnern nachlegen. Für die Zukunft haben wir entschieden, dass solche Deals mit geringer Überzeugung und kleinen Schecks etwas sind, das wir einfach nicht mehr machen werden. Deshalb sind wir natürlich zu einem kleineren Portfolio übergegangen, und deshalb werden Sie nicht hören, dass wir jeden zweiten Tag einen Deal ankündigen. Wir sind sehr selektiv und steigen nur in Deals ein, von denen wir stark überzeugt sind.

In welche Unternehmen hätten Sie gern investiert?

Früher hatte ich eine Liste von Unternehmen, bei denen ich dachte, dass ich es bereuen würde, sie verpasst zu haben. Darauf standen drei.

Das erste war Gokada, als es ursprünglich von Fahim geführt wurde, möge er in Frieden ruhen. Das war ungefähr zu meiner Zeit bei Ingressive, vielleicht 2018 oder 2019.

Das zweite war Basepaws, ein US-Unternehmen, das DNA-Tests für Tiere, insbesondere Katzen, durchführt. Es wurde von einer großartigen Gründerin geleitet, die uns in Boston gepitcht hat.

Das dritte war Yellow Card, an dem mein Mitgründer Francesco interessiert war. Ich habe ihn davon abgehalten, den Deal weiterzuverfolgen. Im Rückblick glaube ich, dass es ein sehr guter Deal für uns gewesen wäre. Ich hielt es damals für zu teuer, und das war zu einer Zeit, als so viele Kryptounternehmen auftauchten, sodass es schwer war, die wirtschaftlichen Schutzgräben zu erkennen. Er erinnert mich immer noch daran. Im Nachhinein ist Yellow Card wahrscheinlich das einzige Unternehmen, das auf dieser Liste übrig geblieben ist, und ich wünsche ihnen weiterhin alles Gute.

Die übrigen Unternehmen, in die ich gern investiert hätte, haben wir nie gesehen. Es gab keine verpasste Gelegenheit, also war es nicht so, dass wir die Chance hatten und sie nicht genutzt hätten.

Hat die Rückgabe von Fonds I die Art der LPs verändert, die Sie treffen?

Kurz gesagt: ja, aber die längere Antwort lautet: nicht wirklich.

Wenn man sich Venture-Capital-Daten ansieht, gibt es nur eine sehr geringe Korrelation zwischen Fondsperformance und AUM-Wachstum. Es sind nicht unbedingt die erfolgreichsten Fonds, die mehr Kapital einwerben. Das gilt weltweit, und dafür gibt es wahrscheinlich zwei Gründe.

Erstens ist Fundraising als Fähigkeit etwas anderes als Fondsmanagement oder ein guter bzw. profitabler Investor zu sein. Ein guter Fundraiser zu sein und die Energie für Fundraising zu haben, sind getrennte Fähigkeiten, und vielen Firmen gelingt beides nicht gleichermaßen.

Zweitens brauchen gut performende Fonds weniger Kapital. Tatsächlich gibt es einen Anreiz, weniger einzuwerben, wenn man gut performt, weil man einen größeren Teil der Gewinne behält. Denken Sie an einen Fondsmanager mit 5 Millionen US-Dollar, der 4x erreicht — er schafft 16 Millionen US-Dollar. Ein GP, der 16 Millionen US-Dollar Vermögen geschaffen hat, wird eher weitere 4 Millionen US-Dollar einwerben und so weitermachen, weil er einen profitablen Sweet Spot gefunden hat. Ein GP hingegen, der 4 Millionen US-Dollar eingeworben hat und keinen Carry hat, hat einen größeren Anreiz, mehr Kapital einzuwerben, weil es existenziell ist. Er braucht Management Fees, sonst stirbt das Geschäft.

Ich sage ja, weil profitable Fondsmanager bei LPs leichter Gehör finden. Vergessen Sie, was in Afrika passiert, was ich als „Venture-Philanthropie“ bezeichne — es entwickelt sich inzwischen zu einem NGO-Geschäft, weil viele Fonds nicht gut laufen. Aber im eigentlichen Sinne suchen Investoren Rendite, und man nimmt eher einen Termin mit einem Fonds wahr, der genau das liefert.

Das hat das Gespräch verändert, aber nicht allein wegen des Moniepoint-Exits. Ein Exit allein kann einen Fonds nicht profitabel machen. Entscheidend ist, wie viel an die LPs zurückfließt. Man kann einen Exit haben, der den Fonds nicht profitabel macht. Es sind die harten Fonds-Performance-Daten, etwa Internal Rate of Return (IRR) und Distribution to Paid-In Capital (DPI), die der Goldstandard sind.

Wenn man diese hat, verändert sich das Gespräch mit LPs und man ist in einer besseren Position, über Konditionen zu verhandeln. Alle unsere Exits und auch alle Unternehmen, aus denen wir noch nicht ausgestiegen sind, entwickeln sich gut. Die Fondsperformance ist das, was den Unterschied macht. Einige LPs ist es egal, aus welchem Unternehmen der Exit kam — sie wollen nur wissen, dass ein Manager Kapital erfolgreich einsetzen und überdurchschnittliche Renditen erzielen kann.

Würden Sie sagen, dass Sie jetzt mehr Verhandlungsmacht haben, nachdem Sie den Fonds zurückgegeben haben?

Absolut, weil bewiesen wurde, dass unser Produkt gut ist. Das nimmt auch den Druck, größere Fonds einwerben zu müssen. Ich habe den Traum, dass eines Tages vielleicht die Hälfte oder der Großteil des Geldes, das wir bei Oui Capital investieren, einfach das Geld der Partner ist. Das gibt deutlich mehr Flexibilität, und weil Fundraising ablenkt, kann man es aus den Aktivitäten herausnehmen.

Es ist wie bei allem anderen. Ein Mitarbeiter mit einer starken Erfolgsbilanz, den man abwerben will, hat mehr Verhandlungsmacht, wenn es um Gehalt oder Homeoffice geht. Investoren wollen Gewinne. Fonds, die gezeigt haben, dass sie dauerhaft profitabel sein können, haben stärkere Verhandlungsmacht.

Wie steht es um Fonds III?

Wir investieren noch immer in Fonds II. Wir haben 2022 begonnen und haben eine Investitionsperiode von vier bis fünf Jahren, also sind wir weiterhin aktiv am Deployment.

Es wird einen dritten Fonds geben. Die Größe oder Strategie kann ich nicht bestätigen. Er wird weiterhin überwiegend Afrika-Fokus haben, könnte aber auch ein globales Element enthalten. Derzeit konzentrieren wir uns darauf, in Fonds II dieselben Ergebnisse zu erzielen wie in Fonds I. Das ist wichtiger, als bereits den nächsten Fonds einzusammeln. Aber es wird definitiv einen dritten Fonds geben und danach weitere. Wir werden ein Multi-Fonds-Manager werden. Sie werden vielleicht nicht der Nomenklatur Fonds III oder Fonds IV folgen, aber wir werden Geld verwalten, es einsetzen und großartige Renditen für Investoren erzielen.

Wie haben sich Ihre Annahmen über afrikanische Technologieunternehmen verändert, seit Sie mit dem Investieren begonnen haben?

Afrika ist kein Ort für große Fonds. Wir sind noch nicht so weit, besonders nicht bei Seed-Fonds. Ich persönlich glaube nicht, dass ein Seed-Fonds in Afrika größer als 50 Millionen US-Dollar sein sollte, maximal 100 Millionen US-Dollar, wenn man gute Renditen erzielen will. Wenn man keine guten Renditen will oder eine hohe Management Fee möchte, ist das etwas anderes.

Ich glaube auch nicht, dass die Deal-Flow-Situation in Afrika für eine große Zahl von Portfoliounternehmen ausreicht. Afrika ist ein schwieriger Markt, um Geschäfte zu machen, und als wertschöpfender VC braucht man Kapazitäten, um Unternehmen zu unterstützen. Ein kleineres Portfolio führt zu einem profitableren Fonds.

Drittens können wir uns nicht aus der Unterentwicklung herausinnovieren. Infrastrukturelle Entwicklung schafft mehr Möglichkeiten, auf denen Startups aufbauen können. Als VC oder Gründer müssen wir der Regierung die Daumen drücken und sie unterstützen und hoffen, dass sich das Land infrastrukturell entwickelt, damit wir mehr Bereiche bespielen können. Man kann sich nicht aus der Kernunterentwicklung herausinnovieren.

Ein weiterer Mythos ist, dass Märkte so groß sind, wie wir denken. Nigeria ist kein Markt mit 200 Millionen Menschen. Man muss völlig Analphabetische herausrechnen, Menschen ohne Zugang zu finanzieller Inklusion oder Bankkonten, Menschen ohne Internetzugang und Menschen ohne Kaufkraft. Wenn man diese vier Gruppen herausnimmt, ist der Markt viel kleiner als angenommen.

Das sind die vier Annahmen, mit denen ich angetreten bin und die sich im Laufe der Jahre verändert haben.

Was halten Sie vom aktuellen VC-Umfeld und davon, was die Zukunft bringt?

Ich glaube, wir befinden uns in einer existenziellen Krise. Wir müssen damit beginnen, Venture Capital profitabel zu machen, sonst existiert die Branche vielleicht nicht mehr lange. Wir müssen stärker auf die besten Unternehmer setzen, in sie investieren und sie unterstützen. Wir müssen es für Investoren profitabel machen, sonst werden sie nicht zurückkommen.

Wir berichten über Unternehmen mit nicht-finanziellen Kennzahlen — zum Beispiel, wie vielen Menschen geholfen wurde. Venture ist keine Philanthropie, auch wenn Impact Investing existiert. Wir wollen nicht, dass Venture Capital wie Philanthropie aussieht. Wir wollen nicht, dass VC-Firmen wie NGOs wirken, denn das bremst alles aus. Ich reise um die Welt, um Geld einzuwerben, und wir müssen uns als Ökosystem zusammenraufen, unsere Unternehmer unterstützen und großartige Renditen für Investoren erzielen, damit wir weiterhin auf Unternehmens- und Fondsebene unterstützt werden.

Das wird auch die lokale Beteiligung vertiefen. Afrikaner sind sehr renditeorientiert. Wenn wir Renditen zeigen können, werden wir die lokale Beteiligung an Start-up- und Fondsinvestitionen vertiefen. Wir müssen das Problem lösen.