Quick Fire ist TechCabal’s wöchentliche Kolumne mit Führungskräften, Gründern und Operators, die über Entscheidungen, Branchenverschiebungen und kontraintuitive Ideen sprechen, die Afrikas Technologie- und Geschäftswelt prägen.

In dieser Woche steht Mohammed Bashir Yunusa, Divisional Head of Digital Banking & Commerce bei The Alternative Bank, im Mittelpunkt. Er spricht über Non-Interest-Commerce, darüber, warum Vertrauen zu Beginn jeder finanziellen Innovation wichtiger ist als Technologie, und warum das nächste Jahrzehnt des Bankwesens nicht über die Anzahl der Filialen gewonnen wird.

The Alternative Bank operiert im nigerianischen Non-Interest-Banking-Rahmen, der von der Central Bank of Nigeria reguliert wird und Bankmodelle erlaubt, die auf vermögensbesichertem Handel und Partnerschaftsstrukturen statt auf zinsbasierter Kreditvergabe beruhen. Der Rahmen wurde eingeführt, um die finanzielle Inklusion in einem Land zu erweitern, in dem ein erheblicher Teil der erwachsenen Bevölkerung weiterhin außerhalb des formellen Finanzsystems steht.

Mohammed Bashir Yunusa ist ein Bankmanager mit über 15 Jahren Erfahrung in den Bereichen Wachstum, Transformation und Wertschöpfung in der Finanzdienstleistungsbranche. Seine Expertise umfasst Geschäftsstrategie, Digital Banking, Commerce, innovative Finanzierungen, Investment- und Deal-Strukturierung, Corporate Finance und Non-Interest Banking.

In seiner Rolle bei The Alternative Bank übernimmt Yunusa die strategische Leitung für das Digital Banking, den Commerce-Bereich, das Produktmanagement und Ökosystem-Partnerschaften der Bank. Sein Fokus liegt auf der Gestaltung von Wachstumsstrategien, der Entwicklung kundenzentrierter Lösungen und der Schaffung nachhaltiger Werte durch Technologie, strategische Partnerschaften und zukunftsorientierte Geschäftsmodelle.

Im Laufe seiner Karriere hat er transformative Initiativen in den Bereichen Geschäftsstrategie, Produktentwicklung, Digital Banking, Commerce und innovative Finanzierungen geleitet. Seine Erfahrung umfasst zudem Investment- und Deal-Strukturierung, wobei er strategische Transaktionen, Finanzierungsmodelle und Partnerschaften über mehrere Wirtschaftssektoren hinweg beraten hat. Sein Ansatz verbindet kommerzielles Verständnis mit disziplinierter Finanzstrukturierung, um nachhaltige Ergebnisse für Institutionen und Unternehmen zu erzielen.

Seine Führung hat zur Entwicklung wegweisender Finanzprodukte, digitaler Plattformen und Geschäftsmodelle beigetragen, darunter Nigerias erste kreditbasierte E-Commerce-Plattform. Durch die Kombination von Technologie, innovativen Finanzierungen und kommerzieller Strategie hat er kontinuierlich neue Märkte erschlossen, Kundenerlebnisse verbessert und nachhaltiges Wachstum erzielt.

Yunusa besitzt einen Global Executive MBA der IESE Business School, ein Postgraduate Diploma in Strategy and Innovation der Saïd Business School, University of Oxford, einen Master of Science in Strategic Planning der Heriot Watt University sowie einen Bachelor of Science (Hons.) in Business Administration (Finance) der Ahmadu Bello University, an der er zudem mit Auszeichnung in Accounting abschloss.

Er ist überzeugt, dass Finance dann am wirkungsvollsten ist, wenn es Chancen erweitert, Unternehmertum ermöglicht und gemeinsamen Wohlstand schafft. Seine Arbeit ist von dem Anspruch geprägt, Institutionen aufzubauen, die kommerzielle Exzellenz mit Innovation verbinden, um dauerhafte wirtschaftliche und gesellschaftliche Wirkung zu erzielen.

Erkläre deinen Job einem fünfjährigen Kind.

Ich helfe Menschen dabei, ihr Geld klüger zu sparen, auszugeben, zu leihen und zu vermehren.

Mein Team baut die Werkzeuge, die Banking einfach, schnell und nützlich machen, damit Menschen ihr Leben leben können, während Geld im Hintergrund für sie arbeitet.

Non-Interest-Banking entfernt das Werkzeug, um das die meisten digitalen Kreditgeber ihre Kreditprodukte herum aufbauen: Zinsen. Wie baut man ohne Zinsen eine kreditbasierte Handelsplattform?

Man hört auf, über Kreditvergabe nachzudenken, und beginnt, über Handel nachzudenken.

Im Non-Interest-Banking muss jede Transaktion durch eine echte kommerzielle Aktivität gedeckt sein. Das zwingt dich dazu, rund um Vermögenswerte, Partnerschaften und echten wirtschaftlichen Wert zu bauen, nicht über Zinsrisiken bepreist.

Unsere Aufgabe ist es nicht, konventionelles Banking zu kopieren. Es geht darum, bessere kommerzielle Modelle zu schaffen, in denen Kunden Zugang zu Waren und Dienstleistungen erhalten, Händler ihre Verkäufe steigern und die Bank an der Vermittlung echten Handels verdient. Wenn das gut gemacht ist, profitieren alle.

Du hast Nigerias erste kreditbasierte E-Commerce-Plattform mit aufgebaut. Was hätte sie beinahe gestoppt, bevor sie funktionierte?

Die Technologie war nicht der schwierige Teil. Es war das Verhalten.

Wir gingen davon aus, dass Kunden Kredit wollten. Was sie tatsächlich wollten, war Vertrauen: dass die Lieferung ankommt, dass die Rückzahlung einfach ist und dass das Produkt ihr Leben wirklich verbessert.

Die Lehre: Innovation gelingt, wenn sie zuerst ein Vertrauensproblem löst und erst danach ein Technologieproblem.

Wo geraten das Digital-Banking-Team und das Commerce-Team in einer Bank tatsächlich aneinander?

Digital-Teams optimieren Erlebnisse. Commerce-Teams optimieren die Wirtschaftlichkeit.

Digital will weniger Klicks; Commerce will einen höheren Lifetime Value. Digital feiert Nutzerwachstum; Commerce fragt, ob diese Nutzer profitabel sind.

Die besten Organisationen sorgen dafür, dass sich Kundenerlebnis und wirtschaftliche Nachhaltigkeit gemeinsam verbessern, nicht auf Kosten des jeweils anderen.

Bei Partnerschaften zwischen Bank, Fintech und Händler: Wer hat die stärkere Verhandlungsposition, und hat sich das in den letzten Jahren verschoben?

Die Verhandlungsmacht liegt bei dem, der die Kundenbeziehung besitzt.

Vor einigen Jahren hatten Fintechs den Vorteil, weil sie schneller waren. Heute sind Banken deutlich digitaler geworden, Händler sind anspruchsvoller geworden, und Kunden erwarten integrierte Erlebnisse.

Die Zukunft gehört Partnerschaften, in denen jeder etwas Einzigartiges beiträgt — nicht demjenigen, der versucht, alles zu besitzen.

Welche Transaktion oder Partnerschaft hast du, obwohl sie auf dem Papier gut aussah, sowohl in deiner Karriere als auch in deiner Rolle bei The Alternative Bank bewusst abgelehnt?

Ich bin kürzlich auf eine Transaktion gestoßen, die auf dem Papier unglaublich attraktiv aussah. Sie versprach starke Renditen und hätte für die ersten wenigen Deals gut funktionieren können.

Je mehr ich jedoch darüber nachdachte, desto klarer wurde mir, dass es nicht die Art von Geschäft ist, die ich aufbauen möchte. Es hing zu stark von den heutigen Marktbedingungen, dem heutigen Finanzierungsmodell und der heutigen Technologie ab. Wenn sich diese verändern, verändert sich auch das Wertversprechen.

Also habe ich abgelehnt.

Mich interessieren heute weniger Chancen, die heute Geld bringen, und mehr der Aufbau von Unternehmen, die auch in Jahrzehnten noch relevant sein werden. Unternehmen, die sich anpassen, sich verstärken und Wert schaffen, lange nachdem wir nicht mehr da sind.

Kurzfristige Erfolge sind spannend. Dauerhafte Institutionen sind weitaus lohnender.

Dein Hintergrund liegt in Deal-Strukturierung und Corporate Finance. Wo liegt die eigentliche Spannung zwischen dem Aufbau in Produktgeschwindigkeit und der Strukturierung in der Geschwindigkeit, in der Finance — und Geld — sich bewegen sollen?

Innovation belohnt Geschwindigkeit; Finance belohnt Disziplin, und der Fehler besteht darin zu glauben, man müsse sich für eines von beiden entscheiden.

Gute Organisationen verankern Governance im Produktentwicklungsprozess, sodass Risikomanagement zu einem Beschleuniger statt zu einer Bremse wird.

Schnell ohne Disziplin zu handeln erzeugt teure Fehler. Perfekt, aber zu langsam zu handeln, führt zu verpassten Chancen.

Was ist derzeit das größte Risiko im nigerianischen Digital Banking, über das noch nicht genug gesprochen wird?

Alle konkurrieren um Nutzer. Nur sehr wenige bauen nachhaltige Wirtschaftlichkeit auf.

Kundengewinnung ist relativ einfach geworden. Profitabel, engagiert und langfristig tragfähige Beziehungen aufzubauen, ist viel schwieriger.

Überleben werden die Institutionen, die Lifetime Value verstehen, nicht nur Download-Zahlen.

Welche Entscheidung hast du getroffen, die kommerziell richtig war, deren Richtigkeit aber erst Jahre später bestätigt wurde?

Stark in Ökosysteme zu investieren statt in einzelne Produkte.

Produkte lassen sich kopieren; Vertrieb, Partnerschaften und integrierte Ökosysteme sind viel schwerer zu replizieren. Dieser Gedanke war nicht immer beliebt — Ökosysteme brauchen länger, um zu reifen — aber wenn sie es tun, werden sie zu starken Wettbewerbsvorteilen.

Welche Annahme über Banking in Nigeria halten viele Menschen innerhalb der Branche für falsch?

Dass Banken in erster Linie Finanzinstitute sind.

Ich glaube, Banken entwickeln sich immer stärker zu technologiegestützten Handelsplattformen. Geld ist nur das Medium. Die eigentliche Chance besteht darin, Menschen und Unternehmen zu ermöglichen, effizienter zu transagieren, zu investieren, zu sparen und zu wachsen.

Die Institutionen, die diesen Wandel verstehen, werden das nächste Jahrzehnt prägen.

Was ist deine stärkste konträre Vorhersage über die Zukunft des Digital Banking in Nigeria?

Die größten Banken des nächsten Jahrzehnts gewinnen möglicherweise nicht, weil sie die meisten Filialen oder selbst die meisten Kunden haben. Sie werden gewinnen, weil sie die wertvollsten Ökosysteme besitzen.

Es geht nicht darum, die größte Bank zu werden. Es geht darum, die Plattform zu werden, auf der Kunden ihr Finanzleben aufbauen.