Seit Jahrzehnten betrachten Unternehmen die Personalabteilung (HR) als Kostenfaktor. Doch diese Wahrnehmung dürfte überholt sein.

HR strebt seit Langem nach einem Platz im Vorstand und versucht oft, ihre Existenz mit der Sprache von Finanz- und Vertriebsverantwortlichen zu rechtfertigen. HR-Fachleute sprechen häufig über ihre „Strategien“ und verwenden dabei Begriffe wie EBITDA, Verschuldungsgrad und Asset Turnover. Das ist zwar fachlich korrekt, doch die Anwendung ist mitunter unpassend.

Anstatt zu versuchen, eine zweitklassige Finanzabteilung zu werden, sollte HR die Unternehmensprofitabilität über ihre Kernaufgabe adressieren: den Zusammenhang zwischen menschlichem Verhalten und dem Ergebnis aufzuzeigen. Zwar wird HR weiterhin Vergütung, Benefits und die Einhaltung des Arbeitsrechts abwickeln, doch der Schwerpunkt sollte auf der Wertschöpfung durch die Belegschaft liegen.

Was ist Lean HR?

Lean HR verschlankt das Personalmanagement, indem Verschwendung beseitigt, administrative Reibung reduziert und sich strikt auf Aktivitäten konzentriert wird, die für Mitarbeitende, Führungskräfte und andere Stakeholder messbaren Nutzen liefern. Indem diese Stakeholder als zentrale Kunden behandelt werden, ersetzt Lean HR starre, überholte Prozesse durch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Der Ansatz überträgt Lean-Manufacturing-Prinzipien — ursprünglich als Teil des Toyota Production System im Nachkriegsjapan entwickelt — auf den Bereich des Personalmanagements. In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat sich Lean Thinking von der Fertigung in Servicefunktionen wie IT, Logistik und Gesundheitswesen ausgebreitet, wo es kürzere Durchlaufzeiten, bessere Qualität und niedrigere Kosten begünstigt haben soll. Lean HR erweitert diese Logik auf die administrativen und strategischen Prozesse, die bestimmen, wie ein Unternehmen seine Mitarbeitenden gewinnt, entwickelt und bindet.

Der Ansatz schafft Wert, indem er operative Kosten senkt, Entscheidungen beschleunigt und HR-Fachkräfte freisetzt, damit sie sich auf strategisches Engagement, Befähigung und die organisatorische Agilität konzentrieren können.

Drei Säulen von Lean HR

1. Kontinuierliche Verbesserung fördern

HR sollte aufzeigen, wie Mitarbeitervorschlagsprogramme, etwa Qualitätszirkel, die Profitabilität unmittelbar verbessern. Dieser Ansatz unterstützt Engagement und Empowerment als strategische Instrumente und kann bei konsequenter Anwendung dazu beitragen, Fluktuation, Fehlzeiten und Unpünktlichkeit zu reduzieren. Das ist in einem Arbeitsumfeld wichtig, in dem die Ersetzung einer einzelnen Person nach weit verbreiteter Forschung das Eineinhalb- bis Zweifache des Jahresgehalts kosten kann — und damit Bindung zu einer messbaren Ergebnisfrage wird, nicht zu einer weichen Kennzahl.

Kontinuierliche Verbesserung nach dem Rahmen von Kaizen und Lean Thinking (KLT) erfordert eine Ausgangsbasis durch standardisierte Arbeit — also die Festlegung, wie Leistung gemessen, wie schrittweise angepasst und wie ein neuer, dynamischer Standard gesetzt wird. Mit KLT könnte eine HR-Abteilung auf eine tägliche Verbesserung um ein Prozent hinarbeiten, unterstützt durch 5S-Good-Housekeeping-Praktiken, die mit der Vereinfachung von HR-Formularen, Berichten und Compliance-Dokumenten beginnen.

2. Den Wertstrom von HR definieren und lösen

Die klassische Verschwendungsbeseitigung identifiziert acht Arten von Verschwendung, bekannt unter dem Akronym DOWNTIME in der Fertigung: Defects, Overproduction, Waiting, Non-use of employee talent, Transportation, Inventory, Motion und Extra-processing.

Im HR-Bereich kann „Waiting“-Verschwendung reduziert werden, indem träge Managementfreigaben beseitigt werden, die Mitarbeitende frustrieren — selbst bei routinemäßigen Vorgängen wie einem Antrag auf zweitägigen Urlaub. Ein Beispiel für „Defect“-Verschwendung liegt vor, wenn eine Führungskraft ein unvollständiges Leistungsbeurteilungsformular korrigieren oder einen falschen Eintrag in den Gehaltsdaten berichtigen muss. Jede dieser Verschwendungsarten verursacht versteckte Kosten: Zeit für Nacharbeit, Verzögerungen, die Vertrauen bei Mitarbeitenden untergraben, und ungenutztes Potenzial, das die Produktivität stillschweigend schmälert.

3. Management by Walking Around (MBWA) praktizieren

Das HR-Äquivalent zum Gemba Walk in der Fertigung ist MBWA, ein proaktiver Kommunikationsprozess, durch den HR-Fachkräfte die dringendsten Probleme am Arbeitsplatz direkt von den Beschäftigten erfahren. Es geht nicht darum, „nett“ zu sein oder die Moral zu heben, sondern um die bewusste Praxis, die administrative Isolation zu verlassen, Arbeit zu beobachten und mit Menschen zu sprechen.

MBWA wirkt als Korrektiv gegen die Tendenz, dass HR 90% der Zeit hinter verschlossenen Türen verbringt. Als Routinepraxis hilft es HR zu verstehen, wie Engagement den hohen Betriebsgrad speist, der Effizienz und Produktivität aufrechterhält.

Fazit

Die Einführung von Lean HR bedeutet nicht, HR-Prozesse von Grund auf umzubauen oder neu zu gestalten. Es geht darum, eine unerbittliche Haltung der schrittweisen Verschwendungsbeseitigung einzunehmen, um mögliche Konflikte mit Mitarbeitenden zu vermeiden. In HR geht es bei Verschwendung nicht um Altmetall, sondern um das Warten auf Freigaben, redundante Dateneingaben, fehlerhafte Stellenbeschreibungen und unnötig komplexe Stellenstandards.

HR sollte nicht vorgeben, die Arbeit des CFO zu übernehmen. Was es leisten kann, ist zu zeigen, wie eine gut gestaltete, hochdisziplinierte Belegschaft ganz natürlich ein profitables und nachhaltiges Unternehmen aufbaut.

Lean HR muss die Frage nach der Unternehmensprofitabilität beantworten. Wird HR als strategischer Geschäftstreiber gesehen oder kämpft es weiterhin mit dem Stigma des „Kostenzentrums“? Die Frage ist nicht, ob HR die Sprache der Finance spricht.

Die Frage ist, ob HR jene Verhaltensweisen in der Belegschaft hervorbringt, die die Finanzabteilung letztlich misst.

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