Shawn Tully, der für Fortunes CEO Daily aus New York schreibt, beschrieb Larry Culps Neugestaltung von GE als eines der dramatischsten Unternehmensrettungen der modernen Wirtschaftsgeschichte.

„Ich war sicher, dass GE Chapter 11 anmelden würde“, sagte Nelson Peltz kürzlich zu Tully. „Dann kam Larry und führte die erstaunlichste Rettung durch, die ich je gelesen habe oder miterlebt habe.“

Peltz bezog sich auf Culp, der 2018 GE-CEO wurde, als die Marktkapitalisierung des Unternehmens auf 96 Milliarden Dollar gefallen war – über 80 Prozent unter dem Höchststand vom September 2000. Heute haben die drei Unternehmen, die unter Culps Restrukturierung entstanden sind – GE Aerospace, das er leitet, GE Healthcare und GE Vernova –, eine kombinierte Bewertung von 689 Milliarden Dollar.

Zusammen genommen würden diese Unternehmen zu den größten Industriefirmen der Vereinigten Staaten nach Marktwert gehören, hinter nur Tesla, das mit 1,5 Billionen Dollar bewertet ist. Insgesamt würden sie auf Rang 16 liegen, vor Unternehmen wie Visa, J&J und ExxonMobil. Seit Culps Ankunft haben die drei Unternehmen annualisierte Renditen von rund 30 Prozent erzielt, etwa das Doppelte des Rekords des S&P 500.

Das Ausmaß dieses Wandels ist ein Kernstück von Tullys Schilderung: GEs Erholung wurde nicht als einzelner finanzieller Maßnahmenkombination dargestellt, sondern als eine mehrjährige Restrukturierung, die das Unternehmen in fokussiertere, börsennotierte Geschäftsbereiche aufspaltete und gleichzeitig operative Disziplin ins Zentrum des Managements stellte.

Um zu verstehen, wie Culp die Wende leitete, sagte Tully, dass der Manager ihn nicht in die Geschäftsräume von GE Aerospace in der Nähe von Cincinnati eingeladen habe. Stattdessen entschied sich Culp dafür, „go gemba“ zu praktizieren – ein japanischer Begriff für den Ort, an dem die eigentliche Arbeit stattfindet: die Werkhalle.

Culp führte Tully durch das historische GE-Werk in Lynn, Massachusetts, das Triebwerke für Militärflugzeuge wie den F-16-Kampfjet und Apache-Hubschrauber herstellt. In einem GE-Poloshirt und Stahlkappenschuhen wies Culp auf die Räume hin, in denen sich die Arbeitsmannschaften jeden Morgen treffen, um operative Kennzahlen von „rot“ auf „grün“ zu bringen, indem sie Wege finden, kritische Teile zu den Stationen zu liefern, die sie benötigen.

Culp sagte, dass Flussdiagramme und Präsentationsfolien aus der Zentrale verbergen können, was in einer Operation tatsächlich passiert. Seiner Ansicht nach ist der beste Weg zu verstehen, ob ein Unternehmen gut oder schlecht funktioniert, die Arbeit direkt in der Werkhalle zu beobachten.

Diese Betonung spiegelt Lean-Management-Praktiken wider, die mit Begriffen wie „gemba“ und „kaizen“ verbunden sind und darauf fokussieren, Arbeit aus erster Hand zu sehen sowie kontinuierliche Verbesserungen von Prozessen, Qualität und Abläufen vorzunehmen. In Tullys Darstellung wurden diese Methoden nicht als Jargon behandelt, sondern als die Betriebssprache, die Culp nutzte, um Strategie mit der täglichen Umsetzung zu verbinden.

Tully schrieb, dass ihn an Culp am meisten die Kombination aus Professionalität, Vielseitigkeit und Verbundenheit mit den Mitarbeitern beeindruckte. Er beschrieb Culp als einen Führungskopf, der in der Lage ist, Präsident Trump ein Argument zu Zöllen zu unterbreiten oder vor dem Senat auszusagen, während er gleichzeitig ein starkes Verhältnis zu den Mitarbeitern an vorderster Front pflegt.

Laut Personen, die mit seinem Ansatz vertraut sind, verbringt Culp bei einer „Kaizen“-Sitzung in einem Werk viel Zeit damit, Gewerkschaftsvertretern zu erklären, wie Produktivitätssteigerungen erreicht werden und was diese Verbesserungen für die Mitarbeiter bedeuten könnten. Sein Argument lautete der Darstellung zufolge, dass höhere Umsätze langfristig mehr Arbeitsplätze unterstützen können.

Ein ehemaliger Danaher-Manager, der heute CEO ist, erinnerte sich, dass er von seiner ersten Begegnung mit Culp beeindruckt war, als Culp Danaher leitete. Während einer einwöchigen Kaizen-Sitzung in einem Werk in Saginaw, Michigan, sagte der ehemalige Manager, dass Culp mit einem Sensei aus Japan Linien auf den Boden zeichnete und dabei half, Maschinen gemeinsam mit Ingenieuren und Schweißern von einer Station zur anderen zu bewegen.

„Jeden Tag sprach er mit den Teamster-Führern und baute eine Beziehung zu ihnen auf. Er wollte ihre Unterstützung“, sagte der ehemalige Manager.

Die Erfahrung zeigte dem Manager, wie wichtig es ist, dass ein Führungskraft bereit ist, direkt mit den Mitarbeitern zu arbeiten und dieselbe praktische Verpflichtung von seinen direkten Mitarbeitern einzufordern.

Die ursprüngliche Fortune-Story war auf Fortune.com zu finden. CEO Daily ist über Diane Brady unter diane.brady@fortune.com erreichbar.