Adekoyejo Kuye hat die gelassene Ausstrahlung eines Mannes, der es nirgends eilig hat. Er ist die Art von Person, der man stundenlang zuhören kann, ohne zu bemerken, dass man die ganze Zeit am selben Tisch gesessen hat.

Wir treffen uns am 28. Juli im Somerset Westview in Kilimani, Nairobi. Kuye ist in der Stadt für Halcyons Africa Food & Climate Resilience programme, in dem sein Unternehmen Teil des Jahrgangs 2026 ist. Er sitzt entspannt, spricht ohne Hast und scheint selten nach einem Gedanken zu suchen.

Kuye ist Gründer von KAMIM Technologies, einem nigerianischen Climate-Tech-Unternehmen, das solarbetriebene Kühlhausinfrastruktur baut und Landwirte mit Märkten verbindet.

Es ist nicht das Unternehmen, das Kuye sich vorgestellt hatte. Tatsächlich hatte er sich überhaupt nie vorgestellt, ein Unternehmen zu gründen. Als Sohn eines Professors für Chemieingenieurwesen und einer Krankenschwester wuchs Kuye damit auf, Spielzeug auseinanderzunehmen, um zu verstehen, wie es funktioniert, und erwartete, Maschinenbauingenieur zu werden und an Autos zu arbeiten.

Während seines nationalen Jugenddienstes wurde er in eine ländliche Gemeinde im Bundesstaat Enugu im Südosten Nigerias entsandt, wo er außerdem unbezahlt für ein Solarunternehmen arbeitete, Solarmodule und Batterien in die Gemeinden trug und begann, die alltäglichen Probleme von Landwirten zu verstehen.

Später ging er für einen Master in erneuerbarer Energie nach Deutschland und finanzierte sein Studium mit Fabrikjobs und Nachtschichten bei Amazon. Als er fertig war, bot das Bleiben den sichereren, naheliegenderen Weg. Freunde und Familie drängten ihn, ihn zu wählen.

Stattdessen kaufte Kuye ein One-Way-Ticket nach Nigeria, ohne es jemandem zu sagen. „Benutzen sie Juju, um dich nach Hause zu ziehen?“, erinnert er sich, wie ihn jemand fragte.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

Nigeria verliert enorme Mengen an Lebensmitteln, bevor sie überhaupt die Verbraucher erreichen. Gab es einen bestimmten Moment, in dem Sie erkannten, dass Nigerias größtes landwirtschaftliches Problem nicht die Produktion, sondern die Konservierung war?

Ich habe einen technischen Hintergrund und begann meine Karriere bei einem Solarunternehmen. Wir bauten Mini-Grids in ländlichen Gemeinden, die vor allem Gesundheitszentren, Schulen und andere Infrastruktur mit Strom versorgten.

Erst in diesen Gemeinden begann ich, das Problem zu sehen. Viele der Menschen waren Landwirte. Wir installierten dort Mini-Grids, aber mit der Zeit stellten wir fest, dass viele sich Solar-Home-Systeme nicht leisten konnten, weil das, was wir bereitstellten, für ihre Lebensgrundlage nicht unbedingt produktiven Wert hatte.

Das brachte mich zum Nachdenken: Wie können wir etwas bauen, das wirklich verbessert, was diese Landwirte bereits tun? Ich begann, ihnen Fragen zu stellen. Sie sagten mir: „Das ist unsere Lage. Sobald wir ernten, müssen wir alles schnell auf den Markt bringen und verkaufen, weil es keine Infrastruktur gibt, um es zu bewahren.“

Ich war mir anfangs nicht vollständig über das Ausmaß des Problems bewusst. Aber nach diesen Gesprächen begann ich, selbst zu recherchieren. Kühllager am Hof waren fast nicht vorhanden.

Man sieht Kühlräume in städtischen Gebieten, Supermärkten und auf großen Farmen, aber in der Nähe von Kleinbauern waren sie nicht üblich. Dabei produzieren wir in Nigeria viele verderbliche Waren – Gemüse, Tomaten und andere Produkte, die sehr hitzeempfindlich sind.

Es gibt etwas, das Vorkühlung genannt wird. Sobald man erntet, kann das schnelle Entfernen der Wärme aus den Erzeugnissen ihre Haltbarkeit erheblich verlängern. Diese grundlegende Infrastruktur war einfach nicht vorhanden. Da wurde mir klar, dass es eine große Lücke gab, und dass es nicht nur darum ging, mehr Lebensmittel anzubauen, sondern das bereits Angebaute davor zu bewahren, verloren zu gehen, bevor es die Verbraucher erreicht.

Sie sind als Ingenieur ausgebildet. Wann hörte Ingenieurwesen auf, nur ein Beruf zu sein, und wurde zu einer Art, über Gesellschaft nachzudenken?

Ich liebe es, im Einsatz zu sein. Wir gehen in eine Gemeinde, setzen ein System ein und gehen wieder. Ich liebe einfach den Prozess, Dinge zu bauen. Ich hatte nie vor, ein Unternehmen zu führen. Ich bin kein geborener Geschäftsmann, der immer wusste: „Ah, ich werde Unternehmer.“ Alles, was ich über Geschäft weiß, habe ich aus Notwendigkeit im Alltag gelernt.

Aber als wir mit Kühltechnik anfingen, wusste ich, dass wir auf etwas Großes gestoßen waren. Wir lösten ein echtes Problem, das das Leben von Menschen betraf. Landwirte sagten uns: „Das ist das Geschäft, mit dem ich meine Familie ernähre. Das ist das, was meine Frau macht.“

Es wurde mehr als nur der Bau von Kühlräumen. Dann entdeckten wir ein weiteres Problem: Erschwinglichkeit. Kleinbauern können sich keine Kühlräume leisten. Also beginnt man zu fragen: „Wie finanziert man das?“ Wie schafft man ein Geschäftsmodell, das die Infrastruktur tragfähig macht?

Viele Menschen meiden diesen Bereich, weil er schwierig ist. Traditionelle Finanzierungsinstitutionen fragen: Wie wird der Landwirt zahlen? Kann er zurückzahlen? Aber wir sagten: „Wir stecken da schon drin. Wir müssen einen Weg finden, damit es funktioniert.“

Ich arbeite seit 2019 Vollzeit an landwirtschaftlicher Kühlketteninfrastruktur und entwickle gemeinsam mit Landwirten, Impact-Investoren und Menschen aus dem Klimabereich verschiedene Modelle. Eine Erfahrung, die ich nie vergessen werde, war der Einsatz unserer ersten Lösung.

Als wir die Gemeinde anfangs besuchten, sagten uns die Landwirte, dass sie nach der Tomatenernte die Früchte unter einen Baum legten oder irgendwo einen kühlen Platz suchten. Das war ihr Lagersystem. Kühlräume kannten sie nur für Fisch und Fleisch. Die Idee, Tomaten an einem Ort zu lagern, war völlig neu.

Also machten wir ein Experiment. Wir ließen einige Tomaten draußen und legten andere in den Kühlraum. Nach 21 Tagen zeigten wir ihnen den Unterschied. Man musste ihre Gesichter sehen. Da wusste ich: Okay, wir tun hier etwas Wichtiges, und der Wert der Arbeit würde erst dann wirklich sichtbar, wenn die Menschen das Ergebnis vor Ort sehen konnten.

Wie war es beim Aufwachsen am Esstisch? Ging es um Politik, Geschäft, Glauben oder einfach darum, die Woche zu überstehen?

Ich bin in einem Ingenieurshaushalt aufgewachsen. Mein Vater ist Professor für Chemieingenieurwesen. Meine Mutter war Krankenschwester. Meine Schwester hat ebenfalls Ingenieurwesen studiert. Es war ein sehr akademisches Zuhause: Mach deine Arbeit, tu, was du tun sollst. Wie die meisten afrikanischen Haushalte war auch unserer religiös. Unter der Woche ging man zum Bibelkreis, am Sonntag in die Kirche. Das gehörte immer zu unserem Leben.

Aber Bildung war ein großes Thema. Schon in jungen Jahren wusste ich, dass ich Ingenieurwesen machen wollte. Ich hatte Spielzeug, und das Erste, was ich tat, war, es auseinanderzunehmen. Ich wollte es öffnen und sehen, wie es funktioniert.

Meine Familie gab mir die Freiheit zu experimentieren. Sie sagten nicht: „Ah, das hast du zerstört!“ Sie erlaubten mir, Dinge auseinanderzunehmen und einen Weg zu finden, sie wieder zusammenzubauen, auch wenn sie danach nicht mehr ganz so neu aussahen. Ich hatte das Glück, in so einem Umfeld aufzuwachsen.

Wenn Ihr 18-jähriges Ich Sie heute treffen würde, welche Entscheidung würde es am meisten überraschen?

Ein Unternehmen zu führen. Mit 18 dachte ich, ich würde irgendwo für eine Firma arbeiten. Ich wollte draußen etwas tun. Eigentlich wollte ich Maschinenbauingenieur werden und an Autos arbeiten. Ich hatte nie eine Geschäftshaltung. Ich wollte einfach praktisch arbeiten. Also würde ihn das definitiv überraschen.

Sie haben sich entschieden, ein Problem zu lösen, das die meisten Menschen nie sehen. Verbraucher bemerken teure Tomaten, nicht die Lebensmittel, die drei Tage zuvor verdorben sind. Führen unsichtbare Probleme zu einsamer Unternehmertätigkeit?

Ja, besonders wenn es ein kapitalintensives, anlagenlastiges Geschäft ist. Man löst etwas, das nicht, um es so zu sagen, „sexy“ ist. Man baut keine Plattform oder Business-to-Business Software-as-a-Service (B2B SaaS). Man baut physische Infrastruktur.

Das kann einsam sein. Schauen Sie sich viele Food-Tech-Unternehmen in Lagos an. Viele haben geschlossen. Warum? Es gibt vor Ort keine Infrastruktur, auf die sie aufbauen können.

Stellen Sie sich vor, Sie wollen eine Plattform bauen, die Hotels mit Landwirten verbindet, und Sie arbeiten mit verderblichen Waren, aber es gibt keine Kühlkette. Wie wollen Sie überleben?

Viele Investoren haben mich gefragt: „Was genau machen Sie?“ Es ist nichts Populäres. Hardware und physische Infrastruktur sind schwierig, besonders wenn man zu den Ersten gehört, die sie aufbauen. Wir tun das auch noch mit Solarenergie. Vor fünfzehn Jahren war selbst Solar hier nicht populär. Ja, das kann einsam sein.

Gründer sprechen oft über Resilienz. Was passierte vor KAMIM, das Sie still auf diese Reise vorbereitet hat?

Mein Jugenddienst war eines der härtesten Jahre meines Lebens. Nach der Universität in Nigeria geht man zum nationalen Jugenddienst. Ich wurde irgendwo im Bundesstaat Enugu eingesetzt, wo ich niemanden kannte. Es gab keine Familie, kein Unterstützungssystem. Ich landete in einem Dorf etwa drei Stunden entfernt, über schlammige Straßen.

Ich hatte gerade die Schule abgeschlossen und keine klare Vorstellung davon, was ich tun wollte. Ich wusste nur, dass ich Ingenieur werden und Erfahrungen sammeln wollte. Damals begann ich, kostenlos für Unternehmen zu arbeiten.

Ich sagte zu einem Solarunternehmen: „Lasst mich einfach mit zur Baustelle kommen.“ Sie bezahlten mich nicht. Ich trug Solarmodule, trug Batterien und kletterte auf Dächer. Ich glaube, dort habe ich mich zum ersten Mal in Solarenergie verliebt.

Manchmal war ich Fahrer und Installateur zugleich. Wir konnten eine Installation gegen Mitternacht abschließen, und ich fuhr noch durch die Pampa zurück. Das wurde normal. Diese Zeit hat Resilienz aufgebaut, weil es das erste Mal war, dass ich völlig auf mich allein gestellt war. Nach dem Jugenddienst ging ich für meinen Master nach Deutschland. Das war wieder eine andere Geschichte.

Ich musste eine neue Sprache lernen und finanzierte mich selbst. Es gab kein Stipendium. Ich arbeitete in einer Fabrik und bei Amazon. Ich machte Nachtschichten, manchmal von abends bis morgens, und ging dann zum Unterricht. Wer in Deutschland studiert hat, weiß, dass man dort nicht an die Hand genommen wird. Ich musste immer noch ins Labor gehen und meine Arbeit erledigen. Es gab Phasen, in denen ich buchstäblich am Ende war.

Als ich fertig war, nahm ich meine Tasche und kam nach Hause zurück. Diese Phasen halfen mir zu verstehen, was ich vom Leben wollte. Ich erkannte, dass ich nicht einfach Freude finden würde, indem ich in einem fremden Land blieb. Ich dachte an die Probleme, die ich während meines Jugenddienstes gesehen hatte, an die Gemeinden, in denen ich gearbeitet hatte, und an die Menschen, die ich getroffen hatte.

Ich hatte das Gefühl, dass ich mehr Glück darin finden würde, an diesen Problemen zu arbeiten. Diese Erfahrungen haben die Resilienz aufgebaut, auf die ich mich heute stütze.

Welchen besten Rat haben Sie ignoriert?

Ich habe etwa 95% des Ratschlags ignoriert. Einer davon war, nicht nach Nigeria zurückzukehren. Die Leute fragten: „Was ist los? Benutzen sie Juju, um dich nach Hause zu ziehen?“ Ich bin in Nigeria geboren und aufgewachsen. Warum sollte es unnormal sein, nach Hause zurückzukehren?

Für mich gab es in Deutschland einen klaren Karriereweg. Ich hatte einen Master in erneuerbarer Energie und einige sehr solide Möglichkeiten, die ich verfolgen konnte. Stattdessen sagte ich, ich wolle das alles hinter mir lassen, nach Nigeria zurückkehren und etwas aufbauen, obwohl ich nicht einmal etwas über die Führung eines Unternehmens wusste.

Selbst während meines Jugenddienstes rieten mir Leute, meinen Einsatzort an einen bequemeren Ort zu verlegen. Ich sagte nein. Wozu dort sein, wenn ich nichts anderes erlebe?

Wenn ich nicht dorthin gegangen wäre, hätte ich die Menschen nicht getroffen, die ich getroffen habe. KAMIM könnte es vielleicht nicht geben. Und als ich schließlich aus Deutschland zurückkehrte, sagte ich niemandem Bescheid. Ich kaufte einfach ein One-Way-Ticket. Ich war wieder zu Hause. Alles, was man sagen wollte, konnte man sagen, nachdem ich angekommen war.

Sie haben jahrelang mit Landwirten, Transporteuren und Märkten gearbeitet. Wer hat Ihnen am meisten über Geschäft beigebracht? Ich vermute, es war kein Investor.

Die Menschen, für die wir das Problem lösen wollen: Landwirte und Aggregatoren. Man kann recherchieren und Marktstudien machen, aber man versteht das Problem nicht wirklich, bis man vor Ort ist.

Ich habe gelernt, dass man mit den Menschen iterieren muss, denen man dienen will. Das beste Feedback kommt aus dem Feld. Ich sprach einmal mit einem Investor, der fragte: „Was genau machen Sie? Bauen Sie Kühlräume oder sind Sie eine B2B-Plattform, die Menschen verbindet?“

Ich sagte: „Wir machen beides.“ Er sagte: „Das kann man nicht beides machen.“ Aber ich sagte ihm: „Sie wissen nicht, womit wir vor Ort konfrontiert sind.“

Man kann nicht einfach Kühlräume bauen. Wenn man nachhaltig sein will, muss man sich weiter in die Lieferkette integrieren. Man kann Kühlräume mit Zuschüssen bauen und Zugang schaffen, und es gibt eine Impact-Seite daran. Aber wenn man ein richtiges, skalierbares Geschäft aufbauen will, muss man weitergehen.

Zum Geschäft gehören auch Vertrieb und die Verbindung von Landwirten mit Märkten mit höherem Wert. Das hätte ich nicht verstanden, wenn ich nur auf Leute gehört hätte, die sagten: „Baut Kühlräume.“

Angenommen, der nigerianische Präsident rief morgen an und sagte: „Sie haben eine Stunde, um mich davon zu überzeugen, wie man die Lebensmittelinflation senkt.“ Was würden Sie ihm sagen?

Bauen Sie Infrastruktur. Stellen Sie sicher, dass Landwirte die richtigen produktiven Geräte und Lagerungsmöglichkeiten haben, um Verschwendung zu reduzieren. Unsere Lebensmittelversorgungskette ist fragmentiert. Es gibt zu viele Akteure, darunter unnötige Zwischenhändler, die Lebensmittel verteuern und gleichzeitig Landwirte ausnutzen. Wenn Landwirte die richtigen Werkzeuge haben, können sie Preise festlegen und besser verhandeln.

Bauen Sie Bewässerung. Viele Landwirte sind immer noch vom saisonalen Regen abhängig. Geben Sie ihnen Infrastruktur für Bewässerung, Lagerung und Verarbeitung. Dann schaffen Sie das richtige politische Umfeld.

Fast die gesamte Finanzierung, die wir für diesen Infrastrukturausbau aufgebracht haben, kam von außerhalb Nigerias. Es gibt Menschen, die arbeiten wollen, aber man braucht Finanzinstrumente und Anreize, die es Unternehmern erleichtern zu bauen.

Manchmal wollen wir in eine Gemeinde gehen und einen Kühlraum errichten, und wir verbringen Wochen damit, den Vorsitzenden der lokalen Verwaltung zu erreichen und ein Memorandum of Understanding (MOU) zu unterzeichnen. Wir bitten nicht einmal um Geld. Geben Sie uns Genehmigungen. Lassen Sie uns unsere Arbeit machen. Bauen Sie Straßen. Der Transport ist ein weiterer Faktor für die Lebensmittelinflation. Produkte aus den Farmen herauszubringen ist schwierig. Lastwagen bleiben auf schlechten Straßen liegen. Die Ware verbringt länger im Transport, und mehr davon verdirbt, bevor sie Lagos erreicht.

All diese Kosten erscheinen letztlich im Preis von Lebensmitteln. Zwischen Hof und Verbraucher gibt es eine enorme Infrastrukturlücke, die erhebliche Investitionen braucht.

Alle feiern Finanzierungsankündigungen. Was war der härteste Tag als Gründer, den außerhalb des Unternehmens niemand kennt?

Wahrscheinlich die Phasen, in denen ich Gehälter aus eigener Tasche zahlen musste. In der frühen Phase habe ich viel beraten. Ich habe die Vereinten Nationen (UN) und Universitäten beraten und Kurse entwickelt. Ich nutzte einen Teil dieser Arbeit, um mich selbst und das Unternehmen zu finanzieren.

Ich habe mich sehr lange nicht selbst bezahlt. Außenstehende sahen das Unternehmen und dachten, alles laufe gut. Intern fragte man sich dagegen: Was passiert hier eigentlich?

Hinzu kommt der körperliche Stress beim Aufbau von Infrastruktur in Nigeria. Man transportiert irgendwo einen Kühlraum, und plötzlich blockiert jemand den Lastwagen und sagt: „Ihr müsst uns Geld geben.“

Dann ruft man nachts an, weil die Ware aufgehalten wurde, und man muss mitten in der Nacht losfahren, um das mit Leuten am Straßenrand zu klären. Es gibt viele schlaflose Nächte.

Die Leute schauen auf mein Instagram, sehen mich in Nairobi oder auf einer Safari, und sagen: „Bitte, kann ich dein PA sein?“ Ich sage ihnen: Wenn ich dich um Mitternacht anrufe, damit du einen irgendwo gestoppten Lastwagen regelst, gehst du dann hin? Es gibt viele Geschichten, die die Leute nie sehen.

Sie haben Infrastruktur statt einer App gebaut. Hat Afrika sich zu sehr für Software begeistert und dabei die physischen Systeme vernachlässigt, die Volkswirtschaften tatsächlich funktionsfähig machen?

Wir sprechen immer über das Überspringen von Entwicklungsstufen. Ich verstehe das, aber es gibt Dinge, die man nicht überspringen kann. Amazon wurde nicht einfach deshalb zu Amazon, weil es ein Internetunternehmen war. Es stützte sich auf bestehende Infrastruktur, einschließlich des US Postal Service. Es konnte Bücher online verkaufen, weil unter diesem Modell physische Infrastruktur vorhanden war.

Wir müssen unsere eigene aufbauen. Es gibt Probleme, auf die wir immer wieder Software „draufkleben“, obwohl Software sie nicht lösen kann.

Wir sind jetzt im Zeitalter der KI, und jeder will KI um ihrer selbst willen. KI kann Nachernteverluste nicht allein lösen. Man muss den Kühlraum bauen. KI kann Mehrwert schaffen. Man kann sie nutzen, um Systeme aus der Ferne zu überwachen, vorausschauende Wartung zu machen und Daten zu analysieren. Wir integrieren einige dieser Dinge selbst.

Aber man kann die zugrunde liegende Infrastruktur nicht überspringen. Wir reden über Software in einem Land, in dem ein erheblicher Teil der Bevölkerung immer noch keine verlässliche Elektrizität hat. Wenn Sie keine Energieinfrastruktur bauen, wovon reden Sie dann bei Software?

Jemand muss die physische Infrastruktur bauen. Wir können dem nicht entkommen.

Wenn man Sie auf Konferenzen vorstellt, werden meist Ihre Erfolge aufgezählt. Welcher wichtige Teil von Adekoyejo fehlt dabei fast immer?

Die Misserfolge. Wissen Sie, wie viele Bewerbungen ich gemacht habe? In meinem E-Mail-Postfach gibt es einen Ablehnungsordner, der bis 2018 zurückreicht. Darin liegen inzwischen Tausende von E-Mails. Die Leute sehen nur die Dinge, die funktioniert haben, und denken: „Ah, dieser Typ gewinnt immer.“

Hinterher passiert viel. Aber Ablehnung hilft auch. Beim Bewerben und Scheitern habe ich viel gelernt. Wenn ich bei etwas scheitere, weiß ich, dass ich beim nächsten Mal viel besser sein werde. Man erwischt mich nicht zweimal auf dieselbe Weise. Also lache ich manchmal einfach, wenn ich leide.

Ich bin beruflich gescheitert. Ich bin privat gescheitert. Sogar in Beziehungen – es gab Beziehungen, in denen jemand wahrscheinlich dachte: „Wer glaubt dieser Typ eigentlich, wer er ist? Er denkt, er will die Welt retten.“ Solche Dinge kommen in Konferenzvorstellungen nicht vor.

Wenn ich Ihre engsten Freunde bitten würde, Sie in einem Satz zu beschreiben, was würden sie sagen?

Sie würden sagen, dass ich eine sehr unernste und verspielte Person bin. Menschen, die mir nicht nahe stehen, kennen diese Seite nicht.

Sie verbringen Ihre Tage damit, zu verhindern, dass Lebensmittel verschwendet werden. Was ist außerhalb der Arbeit Ihrer Meinung nach heute die größte Verschwendung in Afrika: Talent, Zeit, Führung oder Chancen?

Talent. Nehmen Sie Nigeria. Schauen Sie sich die Größe unserer jungen Bevölkerung an. Länder würden sich eine solche Jugendpopulation wünschen. Ich habe in Deutschland studiert, und Deutschland hat eine alternde Bevölkerung. Wenn Deutschland die junge Bevölkerung hätte, die Nigeria hat, stellen Sie sich vor, was sie damit machen könnten.

Wir haben enormes Talent, das verschwendet wird. Wir haben auch Ressourcen, bei denen wir nicht genug Wertschöpfung erreichen. Wir exportieren Güter, die lokal verarbeitet werden könnten, wodurch hier Arbeitsplätze entstünden. Für mich ist die größte Verschwendung also dieses Talent – die Menschen, die wir haben, und das, was sie tun könnten.

Wenn Menschen auf Ihre Karriere zurückblicken, was würde Sie mehr enttäuschen: wenn sie sich an die von Ihnen gebaute Technologie erinnern, oder wenn sie vergessen, warum Sie sie überhaupt gebaut haben?

Ich möchte dafür in Erinnerung bleiben, was ich getan habe und warum ich es getan habe. Die Technologie ist wichtig, aber der Kern war immer, was sie für Menschen bewirkt.

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