Es gibt eine Version von Nigerias Fintech-Geschichte, die mit App-Downloads und Venture-Capital-Term Sheets beginnt. Dies ist nicht diese Version. Sie beginnt in einer Bankhalle, mit einem jungen Ingenieur, der in einer Schlange steht, eine Wartezahl in der Hand hält und darauf wartet, sein eigenes Geld abzuheben.

Dieser Ingenieur war Mitchell Elegbe von Interswitch in den frühen 2000er-Jahren, drei Jahre nach Beginn seiner Karriere und nach einer Phase, in der er in Großbritannien gelernt hatte, wie Zahlungen funktionierten. Er hatte nie im Bankwesen gearbeitet. Er hatte nie im Zahlungsverkehr gearbeitet. Was er hatte, waren eine Schlange, eine Wartezahl und die wachsende Überzeugung, dass Nigeria etwas Besseres verdiene.

Die Idee, aus der Interswitch werden sollte, begann als Business Case, und der erste große Test verlief nicht gut. Bei einem frühen Treffen im House of Equity stellte Elegbe einer Gruppe von Bank-CEOs das Konzept vor. Einer von ihnen, erinnert er sich, zerpflückte den Business Case sofort. Er kehrte an den Zeichentisch zurück und holte diesmal Accenture hinzu, dessen bestehende Arbeit mit nigerianischen Banken bedeutete, dass das Unternehmen bereits verstand, wonach diese Banken suchten.

Der überarbeitete Pitch kam an. Einige Bank-CEOs nahmen Termine wahr. Elegbe wurde zu Management-Retreats eingeladen. Die Idee begann sich zu bewegen.

Die Finanzierung war die nächste Hürde.

Es gab kein Ökosystem von Risikokapitalgebern, das nigerianische Startups umkreiste wie heute. Elegbe sagte, er habe den Begriff „venture capital“ damals nicht einmal gekannt. Stattdessen gab es ein SMEEIS genanntes Programm des Bankers Committee und der Central Bank of Nigeria, das Banken verpflichtete, einen Teil ihrer Gewinne für Investitionen in kleine und mittlere Unternehmen zurückzustellen.

Auf Basis seines Geschäftsplans benötigte Elegbe ₦450 million. Die Grenzen des Programms bedeuteten, dass er am Ende nur ₦200 million erhielt, also etwas weniger als die Hälfte des von ihm beantragten Betrags.

Der eigene Plan des Unternehmens sah vor, innerhalb von vier Jahren profitabel zu werden. Nach Angaben von Elegbe war das bereits nach einem Jahr erreicht, und das Unternehmen blieb in den folgenden 19 Jahren profitabel, nachdem es 2002 gegründet worden war.

Diese Geschwindigkeit ist wichtig, um zu verstehen, warum Interswitch mehr als ein Softwareprojekt wurde. In einem Markt, in dem elektronische Zahlungen noch in der Entwicklung waren und die Akzeptanz durch Banken uneinheitlich war, musste das Unternehmen nicht nur beweisen, dass die Infrastruktur existieren konnte, sondern auch, dass Kunden und Institutionen sie tatsächlich nutzen würden.

Der Infrastruktur-zuerst-Instinkt, der Interswitchs frühe Strategie prägte, ist in Elegbes Darstellung fast wie eine Parabel über Straßen. Die Infrastruktur, die Nigerias Banken verbindet, so die Überlegung, zu bauen, und der Verkehr werde folgen, so wie eine Gemeinschaft Straßen baut, bevor sie Waren darüber bewegt. Doch Straßen ohne Fahrzeuge bewegen nichts.

Interswitch baute die Verbindungen zwischen den Banken, aber das Transaktionsvolumen war immer noch nicht da. Diese Lücke führte dazu, dass das Unternehmen Produkte auf der bereits geschaffenen Infrastruktur aufbaute, statt nur die Infrastruktur allein zu liefern.

Das klarste Beispiel ist Verve, Interswitchs inländisches Kartensystem, und die Logik dahinter ist zu einer Fallstudie darin geworden, einen Markt richtig zu lesen.

Elegbe bemerkte, dass die Zahl der Bankkonten in Nigeria die Zahl jener Konten, denen tatsächlich eine Karte zugeordnet war, deutlich überstieg. Der Grund dafür war, wie er feststellte, die Kosten. Banken hielten traditionelle internationale Karten wie Visa und Mastercard für zu teuer, um sie breit auszugeben, weshalb sie auf einen elitären Teil der Kundschaft beschränkt blieben.

Seine Einschätzung der Chance war nüchtern. Damals schätzte er, dass weniger als 5% der Nigerianer ins Ausland reisten, was bedeutete, dass die Argumentation für eine international nutzbare Karte für die große Mehrheit des Marktes dünn war. Stattdessen entwickelte er Verve: eine Karte, die in lokaler Währung abgerechnet wird und speziell für eine Binnenwirtschaft konzipiert wurde, auf der Grundlage, dass die verbleibenden 95% des Marktes mehr als groß genug seien, um ein Geschäft darauf aufzubauen.

Zum Zeitpunkt dieses Gesprächs bezifferte Elegbe die Gesamtzahl der in Nigerias Bankensektor ausgegebenen Karten auf rund 65 million, wobei Verve fast 49% Marktanteil an dieser Zahl hielt. Diese Zahl liegt inzwischen bei über 120 million, und die beschriebene Entwicklung ist die eines Kartensystems, das von einer Wette auf die unterversorgten 95% der Bevölkerung zur größten inländischen Kartenmarke im Bankensektor des Landes wurde.

Elegbe hat auch wiederholt ein weit verbreitetes Missverständnis darüber korrigiert, was Interswitch tatsächlich ist. Es ist kein Kartenunternehmen. Verve ist ein Kartensystem, das auf der Infrastruktur von Interswitch läuft, ebenso wie Mastercard und Visa, die beide ebenfalls Transaktionen über die Infrastruktur von Interswitch abwickeln; Visa hat zudem eine direkte Beteiligung an dem Unternehmen übernommen.

Elegbe hat dies als bewusstes „live and let live“-Prinzip beschrieben: eine Autobahn bauen, die Wettbewerber gern nutzen dürfen, zu denselben kommerziellen Bedingungen wie alle anderen, weil das Wachstum des Ökosystems dem Unternehmen mehr nützt, als die Straße für sich selbst zu horten.

Nichts davon klingt nach dem Gründungsmythos eines Unternehmens, das auf einen schnellen Exit angelegt ist. Elegbe hat auf direkte Fragen über einen Interswitch-IPO im Laufe der Jahre konsequent keine klare Antwort gegeben und die Frage stattdessen auf vier Punkte gelenkt, die aus seiner Sicht wichtiger sind: ob Interswitch Wirkung entfaltet, ob das Ökosystem um das Unternehmen nachhaltig wächst, wie es mit der allgegenwärtigen Bedrohung durch Cyberkriminalität umgeht, die mit der Elektronisierung einhergeht, und ob es ein Beispiel setzt, das mehr Menschen in das Feld zieht.

Seine Antwort auf alle vier Punkte sei, sagt er, ja, und alles Weitere, Bewertungen und ein möglicher späterer Exit für die Private-Equity-Investoren mit Beteiligung am Unternehmen, sei eine Frage der Zeit und nicht ein Plan auf einem Whiteboard.

Das ist ein deutlich anderer Ton als in den meisten Fintech-Gründungsgeschichten, die heute in Nigeria erzählt werden: weniger über Disruption, mehr über einen jungen Ingenieur, der einmal in einer Bankschlange stand, entschied, dass das Land etwas Besseres verdiene, und dann den Großteil der folgenden zwei Jahrzehnte damit verbrachte, die Straßen zu bauen.

Siehe auch: Interswitch returns to N23bn profit as Nigeria drives over 90% of revenue

Sehen Sie sich das vollständige Video unten an:

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