Das General Motors Technical Center in Warren, Michigan, sieht noch immer so aus, wie es der Architekt Eero Saarinen in den 1950er Jahren entworfen hat: niedrige Glas-und-Stahl-Bauten in einem Raster angeordnet, Stirnwände aus glasiertem Backstein in kräftigen Farben, riesige künstliche Seen – alles an seinem Platz. Der Campus wurde 1956 eingeweiht und ist seit 2014 ein National Historic Landmark. Bei einem aktuellen Besuch von Fortune wirkte er wie eine riesige öffentlichen Highschool.

Wie ein leuchtendes Lego-Set fügen sich zwei neuere Ergänzungen ein: das 900 Millionen Dollar teure Battery Cell Development Center (BCDC), ein gewaltiges hellgraues Rechteck, und ein Innovation Center, das einem blau-gelben Batteriepack auf dem Dach eines historischen Gebäudes ähnelt.

Wenn der Campus von GM eine riesige Schule ist, dann ist der langjährige Batterieingenieur Andy Oury ihr freundlicher Naturwissenschaftslehrer – Polohemd in die Bluejeans gesteckt, unterwegs in seinem großen (voll elektrischen) Silverado. Am Wochenende vor dem Besuch, erzählte er, sei er 220 Meilen nach Traverse City gefahren, habe sein Wohnmobil das ganze Wochenende über den Truck versorgt und einen Holz Häcksler durch die Stadt gezogen.

Oury kam 1999 zu GM und interessierte sich etwa ein Jahrzehnt später für Batterien, als GM die Arbeit am Chevrolet Volt begann. Dieses Plug-in-Hybrid überzeugte ihn, dass es GM mit der Elektromobilität ernst meinte, erzählte er Fortune. Heute berichtet er an Kurt Kelty, einen Batterie-Branchenveteranen, der jeweils mehr als ein Jahrzehnt bei Panasonic und Tesla verbrachte. Vor etwa zehn Jahren bemerkte Oury auf LinkedIn, dass Kelty Tesla verließ, und rief seinen damaligen Vorgesetzten an: „Hey, du musst versuchen, diesen Mann einzustellen.“

Kelty, heute Vizepräsident für Batterien und Nachhaltigkeit bei GM, sagte Fortune, dass die Batteriebetriebe und Forschungslabore eine gewaltigeition darstellten – zu einer Zeit, in der Detroit weitgehend unter einer gescheiterten EV-Wette laboriert. Die bundesstaatliche EV-Steuergutschrift lief Ende September 2025 aus, und GM nahm im vergangenen Jahr rund 7,6 Milliarden Dollar an EV-bezogenen Belastungen – ein Bruchteil der Belastungen, die Ford und Stellantis in ihren EV-Sparten verbuchten (19,5 bzw. 26,5 Milliarden Dollar). GM sagt, die Zahlen seien nicht vergleichbar, da das Unternehmen an E-Autos als Endszenario festhält. Damit ist GM ein bewusster Außenseiter in Detroit: Während die Konkurrenz deutlich größere EV-Abschreibungen verbucht, setzt es umso stärker auf die eigene Batteriezellenentwicklung.

Das Batteriewerk ist noch lange nicht fertig und soll voraussichtlich später in diesem Jahr voll operational an den Start gehen.

Vom Naturwissenschaftsunterricht zum Industrieprozess

Anselmo „Mo“ Gallegos, Direktor der Batteriezellenentwicklung, ist dafür verantwortlich, diesen naturwissenschaftlichen Unterricht schnell in einen industriellen Prozess zu überführen. Wenn Oury der coole Lehrer ist, dann ist Gallegos der clevere Doktorand – grinsend hinter seiner Brille oder Schutzbrille und gern mit Küchenmetaphern. Jeder Batteriehersteller hat ein eigenes Formationprotokoll, den finalen Ladevorgang, der eine Zelle zum Leben erweckt, sagte er: „ein Rezept für die perfekte Donut am Ende.“

Beim Spaziergang an den Öfen und Mischern vorbei – manche ein Gewirr aus Rohren und Kabeln, das an die dralle Kunst der 1960er des Marvel-Comicmeisters Jack Kirby erinnert – inszeniert sich Gallegos als Koch auf der Suche nach der genau richtigen Mischung der Zutaten. Batterien, sagte er, seien „eine Mischung aus Chemie, mechanischen Schnittstellen [und] dunkler, dunkler schwarzer Magie.“

In den Öfen kann der sprichwörtliche Kuchen zu lange backen. „Bleibt er kleben? Bekommt er Risse?“, sagte er. „Man holt den Kuchen aus dem Ofen und manchmal hat er oben Risse. Das hassen wir.“

Gallegos' Team fährt hoch, um einige tausend großformatige Zellen pro Tag zu produzieren, und seine Aufgabe ist es, den Prozess so zu gestalten, dass jede einzelne glatt und ohne Risse herauskommt. Vor dem BCDC konnte GM eine solche Zelle überhaupt nicht bauen. Die Ingenieure zeichneten eine auf Papier, brachten sie zu einem Partner wie Samsung oder LG und baten – in Oury's Worten – „bitte schön, kannst du das zusammenbauen?“

Eine große Wette auf die Chemie

Worum es dem Werk geht, ist eine große Wette auf die Batteriechemie. Ein Großteil der weltweiten günstigen EV-Batterien basiert auf Lithiumeisenphosphat, kurz LFP, einer Chemie, die China dominiert. GM wettet, dass seine nächste Generation elektrischer Trucks und großformatiger SUVs auf etwas anderem laufen wird: lithium- und manganreichen, kurz LMR, Zellen, die einen großen Teil des Nickels und Kobalts durch günstigeres und häufigeres Mangan sowie zusätzliches Lithium ersetzen.

GMs LMR-Zellen verwenden etwa 30 bis 40 % Nickel, sagte Oury, im Vergleich zu rund % in den derzeit eingesetzten nickelreichen Zellen. Laut GM kann LMR bei vergleichbaren Kosten rund ein Drittel mehr Energiedichte liefern als führende LFP-Zellen – und Gallegos und Oury arbeiten fieberhaft daran, 2028 mit dem Partner LG Energy Solution die Serienproduktion zu starten.

Kelty erklärte, GM arbeite seit mehr als einem Jahrzehnt an LMR und betrachte die Technologie als eigenentwickelt. „Das lizenzieren wir nicht aus China“, sagte er. „Wir entwickeln das hier.“

Wenn es klappt, bekommt GM eine günstigere Batterie mit größerer Reichweite für seine größten Fahrzeuge, die nicht von chinesischer Technologie abhängt. Wenn nicht, hat das Unternehmen auf eine Chemie gesetzt, die – nach Kelty's eigenem Bekunden – die meisten in der Branche für ein Wagnis halten. „Unsere Daten haben eines gezeigt“, sagte Kelty: „dass das tatsächlich Sinn ergibt.“

Die Frage innerhalb von GM wurde, warum das Unternehmen nicht schon früher handelte. „Es brauchte eine Stimme, die sagte: Der Grund, warum wir LMR nicht machen, sind wir selbst. Es ist unsere eigene kaputte Mentalität. Also lass uns das ändern“, erinnerte sich Oury. Die Hürde war seiner Aussage nach „tatsächlich eher träge oder emotional bedingt statt daten- und geschäftsbedingt.“

Als GM die Entscheidung traf, hatte das Team laut Kelty unterstützende Daten, die vielleicht 60 bis 70 % des Wegs zur Entscheidung abdeckten. „Wir mussten den letzten Sprung machen und sagen: ‚Weißt du was? Wir holen die nächsten 30 oder 40 % der Daten und schaffen es dann.‘“ Er nannte es einen „Beweis für das Vertrauen in das Team.“

GM hat LFP nicht vollständig aufgegeben: Im Juli 2025 kündigte das Unternehmen an, sein Zellenwerk in Spring Hill, Tennessee, auf die LFP-Produktion umzustellen. Für seine größten Fahrzeuge wählte GM jedoch LMR. Diese Abfolge setzt zwei nahe Messlatte dafür, ob die Wette auf Kurs ist: das Batteriewerk, das später in diesem Jahr voll in Betrieb gehen soll, und die kommerzielle LMR-Produktion mit LG Energy Solution, die für 2028 angesetzt ist.

E-Schülern beibringen, ein paar Bs zu akzeptieren

Es ist eine große Veränderung für Amerikas größte Automarke, die – in Alfred P. Sloans berühmten Worten – seit langem „ein Auto für jede Geldbörse und jeden Zweck“ produziert und deren Mitarbeiter stolz darauf sind, Musterschüler zu sein, die alle Antworten kennen. GM-Führungskräfte sagten Fortune, sie versuchten, eine andere Art von Hochleistern heranzuziehen: jemanden, der übernommene Beschränkungen in Frage stellt, mit unvollständigen Informationen arbeitet, zugibt, was nicht geschafft wird, und frühe Misserfolge nutzt, um schneller zu lernen – ohne Kernziele zu verfehlen. Aber es ist nicht einfach, ein paar Bs zu akzeptieren, wenn man daran gewöhnt ist, ein A-Schüler zu sein. Die Einsatzpunkte dieses Kultur-Experiments sind konkret: Nach Oury's Darstellung war es eine interne Herausforderung – genau die Art, die Kelty's Prozess hervorbringen soll –, die die LMR-Entscheidung aufbrach.

Rotes Licht, grünes Licht

Als Kelty im Februar 2024 zu GM kam, startete er mit seinem Team einen neuen Quartalsprozess. Zu Beginn jeder Periode verbringt er eine Stunde im Einzelgespräch mit jedem direkten Berichterstatter, um Ziele festzulegen. Er beschreibt seine Aufgabe in drei Teilen: „die Richtung setzen, die Prioritäten setzen und dann Hindernisse beseitigen.“ Am Ende jedes Quartals wird die Arbeit mit rot, gel oder grün bewertet.

„Am Ende des Quartals, wenn wir uns das ansehen, sollten einige rote Lichter dabei sein“, sagte Kelty in einem Interview mit Fortune. „Und wenn nicht, dann bedeutet das für mich, dass sie sich nicht weit genug gestreckt haben. Also will ich Rot sehen.“

Die Ziele müssen messbar sein, sagte er, und nannte als Beispiel eine Batterieaufgabe, die er stellen könnte: „Wir werden die Zellen herstellen, die Zellen werden 500 Zyklen durchlaufen und werden am Ende des Quartals mindestens 90 % Kapazität behalten.“ Seine Teams lassen ihre Ziele inzwischen durch KI laufen, um zu prüfen, dass jedes eine Kennzahl hat, fügte er hinzu. „Ich will sicherstellen, dass wir einige Stretch-Ziele dabei haben“, sagte Kelty. „Ich will nicht nur Ziele, die sie ohnehin schon erfüllen.“

Was Kelty bei GM vorfand, war ein Team, das die Quartalsbewertung wie ein Zeugnis behandelte. „Das Team war einfach darauf fixiert, dass alles grün sein muss, weil das so eine Art GM-Kultur ist“, sagte er und fügte hinzu, er komme aus einer Kultur, in der gilt: „Wenn alles grün ist, streckst du dich offensichtlich nicht genug.“

Bei seinem ersten Staff-Meeting bat Kelty seine neuen direkten Berichterstatter, ihre wichtigsten Prioritäten für das Jahr mitzubringen – und die zwei wichtigsten Dinge, die sie nicht tun würden. Mehrere riefen Oury an, um zu fragen, ob ihr neuer Chef es ernst meine. Als langjähriger GM-Mitarbeiter sagte Oury, der Instinkt sei, nie Nein zu sagen, „weil es immer so wirkt, als hätte man die Ressourcen, es zu schaffen.“ Aber die Wahrheit, so er, sei, dass „kein Unternehmen, egal wie groß, die Ressourcen hat, alles zu tun. Also ist es enorm wichtig, diesen Muskel zu trainieren, Nein zu sagen und zu priorisieren.“

Kelty bringt es deutlicher: „Wenn du keine Liste von Dingen hast, die du dieses Quartal nicht tun wirst, dann nehme ich an, dass du zu viele Leute hast.“

Es dauerte etwa ein Jahr, bis das Team mitzog, sagte Kelty. Geholfen hat ein Beispiel. In einem Meeting mit seinen Führungskräften teilte er eine anonymisierte Quartalsbewertung, voller roter Lichter. „Sie haben kaum eines ihrer Ziele erreicht, aber ich habe ihnen die höchste Bewertung von euch allen gegeben“, erinnerte er sich. Wie er gegenüber Fortune sagte: „Die Person mit dem meisten Rot war tatsächlich die leistungsstärkste Person in meinem Team.“

Manche Rottöne sind Verzögerungen. Manche sind Experimente, die nicht aufgingen. Wie auch immer, sagte Kelty: „Lass uns weitermachen.“

Der Blick aus dem CFO-Büro

Finanzchef Paul Jacobson hat das Unternehmen in eine Position gebracht, in der Kelty Raum hat, tief zu graben und zu experimentieren. Der ehemalige Delta Air Lines CFO ist seit 2020 im selben Amt bei GM, und unter seiner Ägide hat das Unternehmen seit 2021 jährlich rund 10 Milliarden Dollar an Cash generiert, gegenüber durchschnittlich 3 Milliarden in den fünf Jahren zuvor, während es seit Ende 2023 rund ein Drittel seiner Aktien zurückkaufte.

Er habe im Luftfahrtsektor gelernt, was er „selbst auferlegte Zyklik“ nennt – den Aufstapel von Lagerbeständen und Preissenkungen bei schwacher Nachfrage – zu eliminieren, sagte er. Dieses Polster finanziere Wetten wie Kelty's. „Was wir wirklich wollen, ist einen kontinuierlichen Strom gesunder Cashflows zu schaffen.“ GM verzeichnete 2025 185 Milliarden Dollar Umsatz und 2,7 Milliarden Dollar Nettogewinn, mit 2,85 Millionen im Inland verkauften Fahrzeugen und einem Marktanteil von 17,2 %.

Jacobson hat auch selbst ein Stretch-Experiment öffentlich durchgeführt. Am Investorentag von GM 2021 legte er 10-Jahres-Ziele dar, die für einen Automobilhersteller ungewöhnlich auf dem Papier stand, darunter 20 Milliarden Dollar jährliche digitale Umsätze bis 2030. Er sagte Fortune, der Markt habe das damals stark abgestraft und schaue nun mehr auf die Quartalsleistung. Das Kurs-Gewinn-Verhältnis der GM-Aktie gehört zu den niedrigsten im S&P 500, wies er hin, obwohl das Unternehmen fast fünf Jahre lang über 10 Milliarden Dollar an freiem Cashflow pro Jahr generiert hat.

„Die Menschen betrachten das eher historisch“, sagte er. „Sie sehen das GM der 90er und 2000er und der Restrukturierungsära, anstatt wirklich anzusehen, was heute passiert.“

Das Orakel

Sterling Anderson, ein weiterer Ex-Tesla-Manager, ist vielleicht das deutlichste Zeichen dafür, wie weit GM bereit ist zu gehen, um sich neu zu erfinden: Das Unternehmen gab eine seiner wichtigsten Aufgaben an jemanden aus der Tech-Welt – samt einem deutlich tech-farbenen Titel: Chief Product Officer.

Bei der Ankündigung seiner Einstellung im Mai 2025 sagte GM-Präsident Mark Reuss, das Unternehmen habe „die Chance, die Art, wie wir bauen, von Grund auf weiterzuentwickeln, mit engerer Verzahnung von Software und Hardware, kürzeren Entwicklungszyklen und einem kompromisslosen Fokus auf ein nahtloses Kundenerlebnis“ (). CEO Mary Barra sagte, Anderson komme „zu einem kritischen Zeitpunkt, da unsere Branche sich weiter neu erfindet.“

Anderson hat einen Master- und einen Doktortitel in Robotik vom MIT, wo er das wegweisende halbautonome Fahrzeugsicherheitssystem Intelligent Co-Pilot entwickelte. Später leitete er Teslas Autopilot-Programm, bevor er das autonome Lkw-Unternehmen Aurora mitgründete. Er kam zu GM nach Gesprächen mit Barra, Reuss, Jacobson und dem Board und sagte Fortune, seine Entscheidung habe drei Hauptgründe gehabt: GMs Kurs, Vision und Größe.

Das Auto, sagte er, sei „der komplexeste Roboter, den du und ich und die meisten von uns wohl je besitzen werden.“ Was ihn in diesen Gesprächen überrascht habe, sei GMs „Appetit auf Transformation“ gewesen. „Ich sah eine viel höhere Neuroplastizität in diesem Führungsteam als bei vielen anderen in dieser und verwandten Branchen.“

Anderson treibt besonders eine Mentalität voran, die keine „heiligen Kühe“ kennt. „Ingenieure gedeihen, wenn man die Beschränkungen von der Aufgabe nimmt“, sagte er. So habe er ein Team herausgefordert, sprachgesteuerte Fahrzeugerlebnisse zu entwickeln – und ein Vier-Personen-Team hatte etwa 30 Tage später einen Prototyp in einem Cadillac Lyriq laufen. Das alte GM hätte gefragt: „Welcher Lieferant ist da, mit dem wir sprechen und ein Modul integrieren können?“, sagte er. Seine Produktorganisation vergibt heute einen Preis namens „Big Swings“, für „Anstrengungen, die über den Zaun schlagen, ob erfolgreich oder nicht.“

Anderson beschrieb GMs Umgestaltung der Produktentwicklung als „im Grunde die dritte Phase in der Evolution der Produktentwicklung der Menschheit“, gebaut auf „probabilistischen, datenintensiven Methoden.“ Einfach gesagt bedeutet das: weniger Übergaben zwischen Abteilungen, kürzere Zeitleisten und mehr Entscheidungen durch Simulation und Daten statt Trial and Error.

„Es ist definitiv eine philosophische Prägung“, sagte Rashed Haq, GMs Vizepräsident für autonome Fahrzeuge, über Anderson. Haq, der aus einer Robotik-Hintergrund kommt, bevor er 2020 zu GM kam, um an dessen autonomem Unit Cruise arbeiten, fügte hinzu, viele Führungskräfte im physischen KI-Bereich müssten sich „sehr tiefgehend“ mit diesen Fragen auseinandersetzen. „Ich denke, jeder im Bereich [autonomer Fahrzeuge] betrachtet [das Auto] als Roboter. Bei der Einstellung haben wir entweder Leute mit tiefem [Machine-Learning]-Hintergrund oder Robotik-Hintergrund eingestellt“, sagte er. Er schätzte, dass die Hälfte seines Teams einen Doktortitel in Robotik hat, die andere Hälfte in Deep Learning oder Machine Learning.

Manche Aspekte des neuen GM tragen einen ausgesprochen Big-Tech-Ton, der an die radikale Offenheit in den Hallen von Amazons „disagree and commit“ oder Bridgewaters „radical truth and radical transparency“ erinnert.

Vor etwa anderthalb Jahren begann GM, so Kelty, die Mitarbeiter zu ermutigen, einen Widerspruch mit einem festen Satz zu eröffnen: „Ich möchte mir die Erlaubnis erteilen, furchtlos zu sprechen.“ Was danach folgt, gilt als fair. Es ist Teil davon, wie die LMR-Debatte aufbrach, sagte Oury.

Kürzlich, auf einem Anruf, bei dem ein Senior Vice President zuhörte, verwendete ein Ingenieur aus einer benachbarten Gruppe diesen Satz gegenüber Kelty: „Kurt, ich möchte die Erlaubnis, furchtlos zu sprechen. Was du gesagt hast, ist absolut falsch. So sollten wir nicht vorgehen.“ Kelty grinste. „Das ist großartig.“

Der B-plus-Musterschüler

Jason Fischer, ein 28-Jahre-GM-Veteran, der den KI-Vorstoß in der Ingenieursabteilung leitet, beschrieb den alten Instinkt als Jagd nach Perfektion. „Das alte GM hätte gesagt: ‚Warte, bis das perfekt ist‘“, sagte er. Das Endergebnis sei derselbe hohe Standard wie immer, aber das Unternehmen bemühe sich, die Innovation nicht zu „ersticken.“

Fischer greift zu einer Highschool-Metapher, um sich als ewigen Lernenden zu beschreiben. „Ich sage den Leuten, ich bin ein B-plus-Schüler“, sagte er, im Sinne von: Es gibt immer noch mehr zu lernen. Er scherzte: „Wenn du mich nach einer Antwort fragst, hast du eine 89-%-Chance, dass ich dir die richtige Antwort gebe.“

Diese Einstellung sei essentiell für die Nutzung von KI, sagte Fischer während Fortunes Besuch, als er vor einem Bildschirm stand, auf dem ein digitales Auto von einem Parcours aus Kegeln abrutschte, bis Ingenieure seine Kalibrierung in der Simulation justierten – Arbeit, die sonst Monate mit einem physischen Auto und einem menschlichen Fahrer dauern würde. „Wenn ich KI nutze und eine falsche Antwort bekomme, liegt das höchstwahrscheinlich daran, dass ich den falschen Engineering-Prompt gegeben habe“, sagte er und argumentierte, der B-plus-Ansatz lohne sich wegen des Ausmaßes der Effizienzgewinne. „KI ermöglicht es Ingenieuren tatsächlich, etwas Zeit zurückzubekommen, um das zu tun, wofür wir sie bezahlen sollten: innovieren.“

Wenige haben einen Job wie Fischers, sagte Haq, der hinzufügte, dass er sich mindestens einmal pro Woche mit ihm austausche. Fischer „schafft, wie wir arbeiten sollten, die Zukunft unserer Arbeitsweise, und wie man KI in unseren gesamten Prozess einbringt“, sagteq. Haq tut dies für die Autonomie; Fischer tut es für die gesamte GM-Ingenieursarbeit.

Fischers Ausbildung im schnellen Scheitern begann mit GMs Übernahme des selbstfahrenden Unternehmens Cruise, wo er 2017 eingesetzt wurde. Fast 20 Jahre nach seinem Eintritt ins Unternehmen verbrachte Fischer zwei Wochen pro Monat in San Francisco, eingebettet in eine Startup-Umgebung mit einem Team von rund 40 Personen, das später auf Tausende anwuchs. Als der hochrangige GM-Produktmanager Doug Parks hörte, dass Fischer einige Regeln brach, bestellte er ihn in sein Büro. „Ich will nicht mehr, dass du Regeln brichst“, sagte Parks ihm, wie Fischer das Gespräch beschrieb. „Ich will, dass du jede einzelne Regel, die wir bei General Motors haben, vollständig zerstörst und dokumentierst.“

GM integrierte die Arbeit 2024 in die eigenen Teams und kaufte Cruises externe Investoren aus. Haq sagte, GM habe auf Robotaxis verzichtet, aber die Autonomie-Ingenieure behalten, zusammen mit einem Großteil des Codes und „vieler der Methoden“, die nun in die nächste Generation von Super Cruise einfließen, GMs autonomes System, das 2028 starten soll. Die ursprüngliche Robotaxi-These ging davon aus, dass „Autoverkäufe sinken und Rideshare dominieren würde“, sagte Haq – und das sei schlicht „nie eingetreten.“ Er wies darauf hin, dass Rideshare weiterhin weniger als 1 % der gefahrenen Fahrzeugkilometer ausmacht.

Fischer selbst sagte, seine Zeit bei Cruise habe ihn zur Innovation bekehrt, und verwies auf die Elektrifizierung des GMC Hummer, die in Rekordzeit zusammengebaut werden musste. GM hofft, auf einen Zwei-Jahres-Entwicklungszyklus für Fahrzeuge hinzuarbeiten, sagte er, mit wöchentlichen „Tall Pole“-Reviews dessen, was jede Funktion aufhält. Er zeigte sich zuversichtlich: „Ich bin überzeugt, dass wir Dinge genauso schnell erledigen können wie China.“

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).