Gap hat 350 Filialen geschlossen – doch nun belastet Old Navy den Konzern

Wenige Einzelhandelsketten, die in den 1980er- und 1990er-Jahren die Einkaufszentren füllten, existieren heute noch. Ein jugendlicher Kunde jener Ära hätte bei Chess King glänzende Hemden, bei Gadzooks weite Hosen oder bei Structure schickere Kleidung kaufen können. Jede dieser Ketten war mindestens zeitweise beliebt, und keine von ihnen hat überlebt. Der breitere Niedergang der überdachten Einkaufszentren – einst das Fundament des amerikanischen Textileinzelhandels – hat die überlebenden Ketten gezwungen, neu zu überdenken, wo und wie sie Filialen betreiben.

Die ehemalige Chief Client Officer von Tory Burch, Francesca Danzi, sagte gegenüber Forbes, dass es eine große Herausforderung für jede Marke sei, über Jahrzehnte relevant zu bleiben.

„Die Verbesserung des Einkaufserlebnisses ist entscheidend und geht über das Hinzufügen von Omnichannel-Funktionen zur Steigerung des Komforts hinaus. Wir erleben den Aufstieg des Erlebniseinzelhandels, der das Geschäft der Zukunft neu gestaltet“, sagte sie.

Danzi betrachtet die sogenannte Einzelhandelsapokalypse nicht als Krise der Filialschließungen, sondern als Chance, Filialportfolios richtig zu dimensionieren.

„Tatsächlich sehe ich die kontinuierliche Integration und Konvergenz von physischen Geschäften, E-Commerce-Websites und digitalen Inhalts- und Marketingplattformen. Relevanz und Personalisierung sind entscheidend“, fügte sie hinzu.

Vor diesem sich wandelnden Hintergrund sticht das anhaltende Überleben von Gap Inc. hervor. The Gap, die Hauptmarke des Konzerns, war in den 1980er-Jahren eine angesagte Kette in Einkaufszentren und behielt diesen Status bis in die 1990er-Jahre. Der Konzern hat nun seinen Prozess des Schließens von 350 Filialen abgeschlossen, steht aber weiterhin vor einer schwierigen Kostengleichung.

The Gap liefert gemischte Ergebnisse

„Im zweiten Quartal haben wir unsere Gewinnerwartungen zwar übertroffen, aber einen Nettoumsatzrückgang von 2 % mit gemischter Entwicklung der Umsatzspitze im gesamten Portfolio verzeichnet. Dies war nicht das erhoffte Umsatzergebnis, dennoch trugen die anhaltende operationale und finanzielle Disziplin zur Stärke der Bruttomarge bei“, sagte Gap-CEO Richard Dickson beim Telefonkonferenz zum zweiten Quartal des Konzerns.

Die Marke Gap war der klare Höhepunkt.

„Die Marke Gap lieferte ein weiteres außergewöhnliches Quartal mit einem Anstieg der vergleichbaren Verkäufe um 10 %, und Banana Republic setzte seinen Aufwärtstrend fort mit dem fünften Quartal in Folge mit positiven Vergleichszahlen. Athletas Umsatzspitze blieb unter Druck, allerdings sahen wir ermutigende Verbesserungen bei der Lagerproduktivität“, fügte er hinzu.

Old Navy, das in den 2000er- und 2010er-Jahren die Stütze des Konzerns war, als die namensgebende Marke schwächelte, zieht das Unternehmen nun nach unten. Diese Umkehrung ist für das gesamte Geschäft bedeutend, da Old Navy die umsatzstärkste Marke von Gap Inc. ist, sodass die Schwäche dort die Gewinne bei Gap und Banana Republic im gesamten Portfolio ausgleicht.

„Bei Old Navy belasteten, wie wir in der Telefonkonferenz des letzten Quartals ankündigten, saisonale Kategorien weiterhin die Leistung. Während wir im Quartalsverlauf Maßnahmen ergriffen, verzeichneten wir auch einen Rückgang des Kundenstroms, was zu einem leichten Verfehlen unserer Erwartungen führte“, teilte der CEO mit.

Gap muss Kosten senken

In einem Prozess, der 2020 begann, schloss Gap Inc. 220 Gap- und 130 Banana-Republic-Filialen. Damals machte der Konzern deutlich, dass er sich überwiegend aus Einkaufszentren zurückzieht und günstigere Einkaufszentren am Straßenrand, offene Innenstadtbereiche und Outlet-Center bevorzugt – ein Wandel, den viele Textilhändler vollzogen haben, da der Kundenstrom in Einkaufszentren im Vergleich zu anderen Formaten gesunken ist.

„Wir waren übermäßig von Filialen mit niedriger Produktivität und hohen Mieten abhängig“, sagte der ehemalige CEO der Marke Gap, Mark Breitbard, gegenüber Boston 25 News. „Wir haben die vergangenen sechs Monate genutzt, um die Immobilienprobleme anzugehen und unsere Verlagerung zu einem echten Omni-Modell zu beschleunigen.“

Das langfristige Ziel war die Senkung von ROD – Miete, Nutzungsgebühren und Abschreibungen –, den fixen oder halbfixen Kosten des Filialbetriebs. Diese Strategie funktionierte laut CFO Katrina O'Connell, doch es bleibt Arbeit übrig.

„Wir haben angekündigt, dass sich die ROD in diesem Jahr verschlechtert. Das ist eine neue Dynamik für uns. Ich denke, das steht für zwei Dinge. Erstens haben wir den Abschluss der Schließung unserer unterdurchschnittlichen Filialen weitgehend abgeschlossen. Das Tempo der Schließungen, das wir beim Schließen von 350 Filialen an den Tag legten, hatte der ROD erheblich genutzt“, sagte sie.

Mittlerweile ist der Händler dazu übergegangen, Filialen zu eröffnen, was sich negativ auf die Ausgaben auswirkt.

„Und jetzt eröffnen wir moderat neue Filialen. Das belastet die ROD-Position, da die Schließungen nachlassen, und wir erhalten am Ende nicht mehr diese ROD-Vorteile“, fügte sie hinzu.

Die Eröffnung neuer Filialen, so sagte sie, „hilft uns zwar bei den Umsätzen“, sie versetzt das Unternehmen jedoch in die Lage, Kosten senken zu müssen, ohne den Hebel, teure Filialen mit geringem Gewinn schließen zu können.

Old Navy, das den Konzern einst trug, zieht ihn nun nach unten, und das Unternehmen hat mit einem Führungswechsel reagiert. Es ernannte Michael Francis zum Chief Executive Officer von Old Navy mit Wirkung vom 2. November 2026 und kündigte an, dass Francis Haio Barbeito nachfolgen wird, der von seiner operativen Rolle in eine Beraterfunktion wechselt.

„Als strategischer Berater des C-Suites und des Vorstands von Walmart unterstützte Francis ein Jahrzehnt lang den größten Einzelhändler der Welt beim Wachstum von knapp 200 Milliarden US-Dollar an Umsatz durch dessen Entwicklung zu einem Omnichannel-, E-Commerce-, Mitgliedschafts- und Werbegeschäft“, teilte der Konzern in einer Pressemitteilung mit.

Gap meldete gemischte Ergebnisse

Gap Inc. verzeichnete im zweiten Quartal einen Umsatzrückgang, steigerte jedoch seine Rentabilität und gab während des Quartals 262 Millionen US-Dollar an die Aktionäre zurück – durch Aktienrückkäufe und Dividenden.

Zu den finanziellen Highlights gehörten:

• Nettoumsätze von 3,7 Milliarden US-Dollar, ein Rückgang von 2 % gegenüber dem Vorjahr.
• Die vergleichbaren Verkäufe sanken um 1 %.
• Die Filialumsätze sanken um 3 % gegenüber dem Vorjahr.
• Die Online-Umsätze sanken um 1 % gegenüber dem Vorjahr und machten 35 % der gesamten Nettoumsätze aus.
• Der Konzern beendete das Quartal mit fast 3.500 Filialen in rund 35 Ländern, von denen 2.471 selbst betrieben wurden.
• Der bereinigte Nettogewinn betrug 190 Millionen US-Dollar und der bereinigte verwässerte Gewinn je Aktie 0,52 US-Dollar, ohne die Nettoerholung der IEEPA-Zölle und zugehörige Zinserträge.

Die Marke Gap selbst war der klare Spitzenreiter des Konzerns.

„Die Nettoumsätze des zweiten Quartals von 844 Millionen US-Dollar stiegen um 9 % gegenüber dem Vorjahr. Die vergleichbaren Verkäufe legten um 10 % zu, wobei die Konzentration der Marke auf große Ideen und kulturell relevante Geschichten weiterhin die starke Leistung in Zielkategorien wie Denim, Fleece sowie Kinder- und Babywaren vorantreibt“, teilte der Konzern mit.

Experten und Analysten sind geteilter Meinung über Gap

Neil Saunders, Managing Director bei GlobalData, räumte ein, dass Dickson die Unternehmenskultur verändert hat.

„Ich halte an dieser Einschätzung fest, vor allem weil ich es für wichtig halte, positive Veränderungen gebührend anzuerkennen – insbesondere in einem Bereich, in dem ein Einzelhändler traditionell Schwächen hatte. Es ist jedoch, wie ich ebenfalls erwähnt habe, nur ein Teil des Puzzles an Veränderungen, das stattfinden muss, damit Gap wieder auf Kurs kommt“, schrieb er auf LinkedIn.

Die Ware des Unternehmens kritisierte er jedoch nach dem Besuch einer örtlichen Filiale.

„In der Herrenmode ist die Auswahl immer noch unglaublich blass. Es gibt kaum, wenn überhaupt, Neuheiten. Keines der Produkte ist innovativ. Wenige haben die kleinen Twist oder stilistischen Verzierungen, die sie zu Must-have-Artikeln machen. Alles ist einfach sehr flach“, fügte er hinzu.

Saunders traf diese Einschätzung nach einem früheren Besuch in einer Gap-Filiale, und seine Kommentare bilden einen sinnvollen Kontrapunkt zu den deutlich stärkeren Q2-Ergebnissen der Marke.

Einige Analysten bleiben auch wegen der Probleme bei Old Navy besorgt. Vor der Berichtsvorlage stufte der Jefferies-Analyst Corey Tarlowe Gap (GAP) von Buy auf Hold mit einem Kursziel von 23 US-Dollar, zuvor 29 US-Dollar, herab, wie TipRanks berichtete.

„Die Firma ist ,zunehmend besorgt' über schwächere Trends bei Old Navy, wobei ihre Daten auf höhere Rabattaktionen hindeuten. Das Q2 von Gap bietet den leichtesten Vergleich des Jahres, dennoch sind die Trends zurückgeblieben, und die Vergleichszahlen werden in der zweiten Jahreshälfte schwieriger, teilt der Analyst Anlegern in einer Research-Notiz mit. Jefferies stufte die Aktien herab, um die schwächer werdenden Umfragedaten für Gap widerzuspiegeln“, berichtete die Website.

Wie sich die neue Führung bei Old Navy einfügt und ob die Dynamik der Marke Gap die von Jefferies angeführten schwierigeren Vergleiche der zweiten Jahreshälfte durchstehen kann, werden zentrale Signale in den kommenden Quartalen sein.

Diese Meldung wurde ursprünglich von TheStreet am 6. September 2026 veröffentlicht, wo sie erstmals in der Rubrik Retail erschien.