Fast 90 % der Geschäftsführer sagen, sie seien zuversichtlich oder sehr zuversichtlich, dass ihre Beschäftigten ihrer Führung vertrauen – doch nur 46 % der Beschäftigten stimmen dem zu, wie der BCG CEO Insomnia Index ergab, der in diesem Monat von der Boston Consulting Group (BCG) veröffentlicht wurde.

Diese Kluft von mehr als 40 Prozentpunkten zwischen der Wahrnehmung der Führungskräfte und der Stimmung der Beschäftigten steht im Mittelpunkt eines Kommentars, der am 25. Oktober 2026 auf Fortune.com von Deborah Lovich veröffentlicht wurde, Managing Director und Senior Partnerin im BCG-Büro Boston. Warum fast die Hälfte der Beschäftigten nicht der Unternehmensspitze vertraut, lasse sich, so Lovich, nur verstehen, wenn man betrachte, wie Führungskräfte tagtäglich auftreten – und welche Auswirkungen dies auf Freude und Produktivität der Beschäftigten habe.

Arbeit ist ein Produkt, das Beschäftigte wählen

Im Kern von Lovichs Argument steht eine Neubetrachtung des Arbeitsverhältnisses. Jeder Mensch entscheide täglich, wie viel Energie, Kreativität und freiwilligen Einsatz er in die Arbeit einbringe. Beschäftigte seien nicht verpflichtet, ihr Bestes zu geben; sie seien Kunden, die eine Kaufentscheidung treffen, ob sie Energie aufwenden oder nicht.

Das Produkt sei die alltägliche Arbeit selbst: die Rhythmen und Routinen der Aufgabenerledigung, die Kultur, die Verwaltungsprozesse, die Interaktionen mit Vorgesetzten und die Art, wie CEO und Führungskräfte mit Beschäftigten umgehen. All dies sei Teil eines Produkts, das Beschäftigte konsumieren oder nicht – und wie jedes Produkt müsse es gut genug sein, dass die Menschen es morgen wieder wählen.

Wer die Bedürfnisse von Beschäftigten mit der Genauigkeit von Customer Analytics analysiere, stelle fest, dass die wichtigsten Merkmale dieses Produkts emotionaler, nicht funktionaler Natur sind. Gehalt, Benefits und Flexibilität zählen, sind aber nur die Mindestvoraussetzung. Was echte Freude, Loyalität und Leistung antreibe, sei das Gefühl, dass die eigene Arbeit zählt, und sich respektiert, unterstützt und mit den Menschen um einen herum verbunden zu fühlen.

Das sei eine außerordentlich gute Nachricht für Führungskräfte, denn emotionale Merkmale kosten fast nichts. Sie erfordern lediglich Führungskräfte, die bereit sind, ihr tägliches Verhalten zu ändern.

Dropboxes „Virtual First“-Redesign

Lovich nennt Dropbox als Beispiel für eine Organisation, die Beschäftigte als Kunden und Arbeit als Produkt behandelt. Nach der Pandemie hat das Unternehmen die Arbeit als Produkt neu gestaltet, das seine Beschäftigten begeistern, und öffentlich über die Überlegungen hinter seinem Kultur- und Kommunikationsmodell gesprochen.

Im Rahmen des „Virtual First“-Ansatzes nutzte Dropbox tiefe Customer Discovery und Design Thinking, um ein außerordentlich erfolgreiches Remote-First-Arbeitsmodell zu entwickeln. Das Unternehmen experimentierte mit flexiblen Arbeitstagen statt starrer Zeitplänen, klareren Zeitfenstern für Zusammenarbeit, einfacheren Meeting-Regeln, besseren Wegen zum Teilen und Dokumentieren von Arbeit und bewussteren Anlässen für persönliches Zusammenkommen.

Wichtig sei, so Lovich, dass Dropbox diese Strategien nicht als fertige Antworten ausrollte. Das Unternehmen erprobte sie mit den Beschäftigten, beobachtete, wie sie tatsächlich funktionierten, passte an, was nicht funktionierte, und versuchte es erneut.

Der Erfolg war real. Laut internen Daten von Dropbox stieg der Anteil der Beschäftigten, die angaben, sich „bei der Arbeit erfolgreich“ zu fühlen, nach der Einführung von Virtual First von 48 Prozent auf 92 Prozent. Die Annahmequote von Angeboten stieg, die Fluktuation sank, und die Mehrheit der Bewerber nennt Virtual First inzwischen als Grund, bei Dropbox arbeiten zu wollen.

Ein BCG-Kundenfall: Der Effekt der Frontline-Führungskraft

Der Kommentar beschreibt auch ein Kundenvorhaben, an dem Lovich bei der Boston Consulting Group arbeitete, bei dem der Kunde die operative Produktivität ohne große Ausgaben verbessern wollte. Als das BCG-Team die Leistungsvielfalt der Frontline-Manager des Kunden analysierte, stellte es fest, dass einige Teams deutlich besser abschnitten als andere. Bei genauerer Untersuchung zeigte sich, dass der Unterschied an den Fähigkeiten der Frontline-Führungskraft lag – genauer gesagt daran, wie sie ihre Teams inspirierte, motivierte und coachte. Mit anderen Worten: daran, wie sie die emotionalen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten erfüllte.

Um diese Leistung auf alle Teams zu übertragen, arbeitete BCG mit der kleinen Gruppe der besten Frontline-Führungskräfte zusammen, um die täglichen Arbeitsroutinen zu verändern. Die täglichen Schichtübergabemeetings wurden neu gestaltet, sodass es zur Norm wurde, dass Führungskräfte drei Dinge tun:

1. Das Warum erklären. Teams nicht nur sagen, was zu tun ist, sondern die Begründung hinter allen Anweisungen erläutern.
2. Jemanden würdigen. Auf die gerade beendete Schicht zurückblicken und auf etwas hinweisen, das jemand während der Schicht Großartiges geleistet hat.
3. Zusammenarbeit fördern. Die Leute auffordern, sich zusammenzuschließen und sich gegenseitig zu helfen, statt bei jeder Frage zur Führungskraft zu gehen.

Laut dem Kommentar erleichterten die Veränderungen nicht nur die Belastung und entschärften den Zeitengpass der Führungskraft, sondern schufen auch ein wertvolles Gemeinschaftsgefühl im Team. Durch die Neugestaltung des Arbeitsprodukts – ein wichtiges Element der täglichen Routinen – wurde die Arbeit für die Beschäftigten angenehmer. Der Erfolg war so bedeutend, dass der CEO des Kunden ihn im Geschäftsbericht ausdrücklich als Treiber der finanziellen Leistung nannte.

Fünf kleine Dinge, die zählen

Der Unterschied zwischen einem „Transaktionsfallen“-Arbeitsplatz und Organisationen, in denen die Arbeit funktioniert, liege fast immer an den kleinen Dingen, die Führungskräfte tun, schreibt Lovich. Kleine Verschiebungen im täglichen Verhalten haben eine multiplikative Wirkung auf Kultur und Motivation der Beschäftigten – und damit auf die Wertschöpfung Und obwohl die fünf Praktiken, die sie beschreibt, einfach sind, gebe es nach ihrer Aussage für jede einzelne starke verhaltenswissenschaftliche Belege.

1. Würdigen Sie Ihre Menschen

Wenn Führungskräfte bei der Arbeit etwas Großartiges sehen – eine schwierige Entscheidung, ein gelöstes kniffliges Problem, eine überzeugende Präsentation, exzellentes Coaching eines Kollegen –, sollten sie der Person sofort sagen, wie beeindruckt sie sind und warum. Lovich rät davon ab anzunehmen, dass die Menschen wissen, dass sie Großartiges leisten, oder mit einem Lob bis zur Jahresbewertung zu warten. Führungskräfte sollten innehalten und es direkt sagen, am besten persönlich; auch eine kurze SMS, E-Mail, Slack-Nachricht oder ein Anruf genügt.

Die verhaltenswissenschaftliche Grundlage dafür sei robust: Spezifische, zeitnahe Anerkennung aktiviert die intrinsische Motivation auf eine Weise, die Leistungsbeurteilungen und selbst Boni nicht erreichen. Die Kosten: null. Die Wirkung: überproportional.

2. Hingehen, sehen, helfen

Führungskräfte sollten sich von ihrem Schreibtisch, ihrem Konferenzraum und ihrer Konzernzentrale lösen und dorthin gehen, wo die eigentliche Arbeit passiert – und dort nach Möglichkeiten suchen zu helfen. Schon kleine Hilfeleistungen, etwa das Mitbringen des Mittagessens für ein stark beanspruchtes Team, ein Gang in den Lagerraum zur Inventurkontrolle, während ein Mitarbeiter einen Kunden betreut, oder das Übernehmen einiger Anrufe in einem ausgelasteten Kundenservicezentrum, machen einen großen Unterschied.

Lovich räumt ein, dass dies die alte Idee der dienenden Führung ist – doch sie wirkt anders, wenn man versteht, warum sie funktioniert: Nähe signalisiert, dass Führungskräfte die Arbeit ihrer Beschäftigten wertschätzen, und dieses Signal verändert das Gefühl der Beschäftigten gegenüber ihrer Arbeit stärker als fast jede andere Maßnahme. Hilfe zu leisten zeigt den Beschäftigten zudem, dass Führungskräfte es mit ihnen zusammen meinen und die geleistete Arbeit wertschätzen.

3. Interesse zeigen

Führungskräfte sollten Menschen nach ihnen selbst fragen – nach ihren Zielen, ihrem Leben außerhalb der Arbeit, dem, was ihnen wichtig ist, und dem, worauf sie hinarbeiten. Wenn jemand zu zurückhaltend ist, sich zu öffnen, empfiehlt Lovich, zunächst etwas über sich selbst zu erzählen, um psychologische Sicherheit zu schaffen, bevor man von der Person Offenheit verlangt. Untersuchungen zeigen durchgängig, so Lovich, dass das Gefühl, als Mensch bekannt zu sein – nicht nur als Rolle –, einer der stärksten Prädiktoren für Wohlbefinden und Leistung bei der Arbeit ist.

4. Alles ko-kreieren

Nichts, das sich auf Beschäftigte auswirkt, sollte gestaltet, eingeführt oder verändert werden, ohne die betroffenen Menschen von Anfang an einzubeziehen – nicht erst nach den Entscheidungen. Lovich greift Amazons bekannte Praxis auf, in Meetings einen leeren Stuhl als Repräsentation des Kunden stehen zu lassen; um den Beschäftigten zu dienen, solle man diesen Stuhl mit einer echten Beschäftigten füllen, regelmäßig rotierend, mit dem Auftrag, vor und nach jeder Sitzung Input von Kolleginnen und Kollegen einzuholen.

Verhaltenswissenschaftliche Forschung zeigt, dass bei von oben verordneten Veränderungen Widerstand entsteht, die Produktivitätt und Ressentiments wachsen – sind die Beschäftigten dagegen einbezogen, unterstützen sie die Veränderung. Ko-Kreation, so Lovich, habe einen doppelten Bonus: Das Arbeitsergebnis ist besser, weil es von den Menschen geprägt ist, die der Realität am nächsten sind, und Change Management wird weitgehend überflüssig, weil diejenigen, die die Veränderung mitgestaltet haben, bereits dahinterstehen.

5. Selbst vorangehen

Was auch immer Führungskräfte von ihrer Organisation verlangen – den Einsatz von KI, mehr Zeit mit Kunden, offenere Kommunikation, klügere Risiken –, sollten sie zuerst selbst tun und offen darüber sprechen. Nicht als Show, betont Lovich, sondern als Beweis, dass sie von den Veränderungen, die sie von anderen verlangen, nicht ausgenommen sind. Wer selbst nicht bereit ist, sollte es auch den Beschäftigten nicht abverlangen. Die Wissenschaft zeige klar, dass die meisten Veränderungsvorhaben scheitern, weil Führungskräfte die Veränderung nicht selbst vorleben.

Was funktioniert: klein anfangen, konsequent sein und Gewohnheiten langsam aufbauen. Ein einzelnes konkretes Lob heute. Ein Gespräch mit einer echten Frage nach dem Leben eines Menschen außerhalb der Arbeit. Ein Meeting, zu dem ein Beschäftigter eingeladen wird.

Fangen Sie mit dem Anfangen an

Fangen Sie mit dem Anfangen an, so Lovichs Fazit. Führungskräfte, die dies tun, bauen bessere Teams auf, und Unternehmen, in denen alle Führungskräfte so handeln, schaffen Organisationen, in denen die Menschen wirklich sein wollen – was sie als einen der dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile bezeichnet, der Unternehmen heute zur Verfügung steht. Wer bei diesen fünf täglichen Praktiken tiefer einsteigen möchte: Ihr Buch Make Work Work erscheint im November bei Berrett-Koehler Publishers.

Deborah Lovich ist Managing Director und Senior Partnerin im BCG-Büro Boston. Zuvor war sie Future-of-Work-Fellowin des BCG Institute und ist Autorin von Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, November 2026). Weitere Informationen finden Sie auf ihrer Website.

Die in Kommentarbeiträgen auf Fortune.com geäußerten Meinungen sind ausschließlich die Ansichten ihrer Autoren und spiegeln nicht notwendigerweise die Meinungen und Überzeugungen von Fortune wider. Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.