Manche Menschen werden geboren, um zu führen. Viele andere stolpern einfach in die Aufgabe hinein und werden zu dem, was Forscher allgemein „zufällige Manager“ nennen. Wenige Beispiele veranschaulichen dieses Phänomen besser als Dustin Moskovitz, der milleniale Facebook-Mitgründer, der später 13 Jahre lang Chef des Softwareunternehmens Asana war.

Der Unternehmer gründete Facebook 2004 gemeinsam mit seinem Harvard-Mitbewohner Mark Zuckerberg und wurde später erster Technologiechef des sozialen Netzwerks. 2008 verließ er das Unternehmen, um Asana zu gründen, eine Projektmanagement-Plattform – und übernahm dort erneut die Führung, diesmal als CEO. Er führte das Unternehmen durch seinen Börsengang im September 2020 und baute es zu dem heute drei Milliarden Dollar schweren Geschäft aus, bevor er im vergangenen Jahr zurücktrat.

Rückblickend gibt er jedoch zu, dass der Spitzenjob nie wirklich etwas für ihn war.

„Ich fand es einfach ziemlich erschöpfend“, sagte Moskovitz im Interview mit Stratechery im Jahr 2025 und erklärte, dass er im Kern ein Introvertierter sei.

„Ich mag es nicht, Teams zu führen“, gab er zu und merkte an, dass Führung nie seine Absicht war – selbst nicht nach der Mitgründung von Asana mit Justin Rosenstein. „Ich hatte vorgehabt, eher ein Unabhängiger oder Leiter der Entwicklung zu sein… Dann kam eins zum anderen, und ich war 13 Jahre lang CEO.“

Das Ergebnis sei gewesen, dass er sich „Tag für Tag dieses Gesicht aufsetzen“ musste, sagte er.

Moskovitz hatte gehofft, dass das Tragen der Maske einfacher würde, wenn das Unternehmen wachse und er mehr der Personenführung delegieren könne, um sich auf den Aufbau des Geschäfts aus dem Hintergrund heraus zu konzentrieren. In der Praxis erwies sich das Gegenteil als wahr.

„Die Welt wurde einfach immer chaotischer – die erste Trump-Präsidentschaft, die Pandemie und all das Thema Rassismus – das machte es viel weniger zum Unternehmensaufbau; als CEO reagiert man viel mehr auf Probleme und macht solche Dinge“, sagte er.

Es ist ein ungewöhnlich offenes Eingeständnis eines der prominentesten Gründer der Tech-Branche – und, wie die folgende Forschung zeigt, eine Erfahrung, die weit über Silicon Valley hinaus nachhallt.

Wie Moskovitz sind fast alle Chefs „zufällige“ Führungskräfte – und es ist der Hauptgrund, warum sie schließlich kündigen

Moskovitz ist bei Weitem nicht der erste Chef, der zugibt, dass er nie Menschen führen wollte. Genau wie Mitglieder der Gen Z, die, dass sie lieber für immer Fachmitarbeiter bleiben möchten, als die Karriereleiter hochzuklettern – eine Entwicklung, die manche als „bewusste Verweigerung von Führungsrollen“ („conscious unbossing“) beschreiben –, haben viele der heutigen Manager insgeheim dasselbe empfunden.

Forschung zeigt, dass bis zu 82 % der Chefs „zufällige“ Manager sind: Sie erhielten keinerlei formale Ausbildung und wurden einfach in die Rolle gedrängt, weil sie bei den funktionalen oder technischen Aspekten ihrer Arbeit herausragten. Spitzenkräfte zu befördern, damit sie anderen zeigen können, wie die Arbeit erledigt wird, mag auf dem Papier sinnvoll erscheinen – aber es geschieht unabhängig davon, ob sie tatsächlich führen möchten. Ein Viertel dieser zufälligen Manager landet schließlich in Senior-Führungspositionen.

Mit anderen Worten: Moskovitz’ Geschichte wiederholt sich im großen Stil – Unternehmen haben routinemäßig Führungskräfte auf allen Ebenen, einschließlich der allerobersten, die nie vorhatten, irgendjemanden zu führen.

Als direkte Folge davon enden Unternehmen mit Managern, denen es an Vertrauen in ihre Führungsfähigkeiten mangelt und die Schwierigkeiten haben, die vielfältigen Herausforderungen der Mitarbeiterführung zu bewältigen – eine Dynamik, die sowohl ihre Mitarbeiter als auch die überforderten Manager selbst zur Kündigung führt.

Gerrit Bouckaert, CEO der in 31 Ländern tätigen Personalberatung Robert Walters, sagte, der Trend der zufälligen Führungskräfte habe sich in den letzten Jahren noch „deutlicher“ gezeigt – während die Anforderungen des Jobs nur härter werden.

„Früher war die Hauptaufgabe eines Managers, die Mitarbeiter zu motivieren und produktiv zu halten“, sagte er zuvor gegenüber Fortune. „In der heutigen Welt müssen sie die Kultur und Inklusion im Team vorantreiben, die digitale Transformation führen, eine angeborene Fähigkeit besitzen, um zu erkennen, ob ein Teammitglied seelisch kämpft, und auch der Überbringer schlechter Nachrichten sein – sei es bei verzögerten Beförderungen oder gedämpften Gehaltserhöhungen.“

Wie Arbeitgeber diese Lücke schließen können – zwischen einem wachsenden Führungsauftrag und einer Belegschaft, die zunehmend zögerlich ist, die Rolle zu übernehmen –, bleibt eine offene Frage für den modernen Arbeitsplatz, wobei der Aufstieg des „conscious unbossing“ den Druck zusätzlich erhöht.

Eine Version dieser Geschichte wurde ursprünglich am 23. Oktober 2025 auf Fortune.com veröffentlicht.