Die Idee kam Amy Webb in voll ausgereifter Form während ihrer langen Sonntagsradtour — jener Tour, die sie unternimmt, wenn sie nicht für ein Rennen trainiert. Wie sie kürzlich auf LinkedIn schrieb: Jeder CEO, mit dem sie spricht, kauft sich scheinbaren Überfluss, doch niemand kalkuliert die Kosten dieses Überflusses ein. Schließlich ist das tägliche Gespräch mit CEOs ihr Beruf.

Webb, 51, leitet die Future Today Strategy Group, die Zukunfts- und Beratungsfirma, die sie 2006 nach einer Karriere im Datenjournalismus gründete, die ihr Interesse an Machine Learning weckte. Sie lehrt außerdem an der Stern School of Business der NYU und ist Autorin von The Big Nine, das neun US-amerikanische und chinesische Tech-Giganten als Kräfte identifizierte, die in einer von künstlicher Intelligenz und einem umfassenden Tech-Kalten Krieg geprägten Welt dominieren dürften. Sie ist es gewohnt, ihrer Zeit voraus zu sein — und ebenso gewohnt, frustriert zu sein, weil die Welt hinter dem Zeitplan zurückbleibt, den sie im Kopf hat.

Wenn Webb Fortune also sagt, sie sehe einen möglichen Einbruch bei den Unternehmensausgaben für KI, verdient die genaue Dynamik, die sie beschreibt, Aufmerksamkeit. „KI macht die Produktion billig“, sagte sie, „aber alles andere in Unternehmen wird dadurch viel teurer.“ Die Unternehmenswelt erlebe, fügte sie hinzu, etwas Ähnliches wie die Dating-App-Müdigkeit, die Millennials und Gen Z kennen.

„Das Beste [für eine Dating-App] ist, nie zu heiraten“, sagte Webb und fügte hinzu, dass sie dieselbe Logik in der endlosen Abfolge generativer KI-Pilotprojekte sehe. Führungskräfte sagten ihr, sie steckten in einer „Pilot-Hölle“: Sie hätten unendliche Pilotprojekte und „enorme Produktivität, aber [wüssten] nicht, was sie damit anfangen sollen“. Das Phänomen beschränkt sich nicht auf ihre Kunden: Ein viel zitierter Bericht von 2025 aus MITs Project NANDA ergab, dass rund 95% der generativen KI-Pilotprojekte in Unternehmen keinen messbaren Ertrag lieferten, was in der US-Unternehmenswelt eine Debatte darüber auslöste, wie viel der aktuellen Ausgabenwelle tatsächlich in die Produktion gelangt.

Der Risikokapitalgeber Marc Andreessen sagte seinerseits im März, große Unternehmen seien um bis zu 75% überbesetzt und nutzten KI als „silberne Kugel“-Ausrede für Kürzungen, die auf Überhiring während der Pandemie zurückgehen. Eine separate Analyse von Oxford Economics kam zu dem Ergebnis, dass KI-bedingte Entlassungen trotz der großen Schlagzeilen nur 4,5% aller Arbeitsplatzverluste in den USA ausmachten — eine Lücke, die verdeutlicht, wie sehr die KI-Geschichte bislang eher von Wahrnehmung und interner Neuorganisation als von messbaren Veränderungen am Arbeitsmarkt geprägt ist.

„Es fühlt sich an, als würde man Überfluss kaufen“

Webb, die jährlich mit 100 bis 150 CEOs spricht, sagt, ihre Hauptsorge sei eine Blase, die sich von dem unterscheidet, was an der Wall Street passiert: die merkwürdige Art und Weise, wie KI Arbeit verformt, ohne sie tatsächlich allzu stark zu verändern.

„Es fühlt sich an, als bekäme man sehr viel, wenn man in KI investiert“, sagte Webb. „Es fühlt sich an, als würde man Überfluss kaufen. Aber dieser Überfluss kostet später viel mehr.“ Es gehe auch nicht um den klassischen Zielkonflikt zwischen langfristiger Investition und kurzfristigen Gewinnen. „Das ist unmittelbare Befriedigung, gefolgt von: Kann ich das produktisieren? Kann ich das in einen Workflow einbauen?“ KI gibt Unternehmen das Gefühl, zu gewinnen — das Gefühl, „damit davonzukommen“ — und das treibt einen Großteil der aktuellen Begeisterung und Einführung an.

Gleichzeitig, sagte sie, könne sie die Unternehmen, die einen nachhaltigen Weg für solche Experimente gefunden hätten, an einer Hand abzählen. Einer ihrer Kunden habe seit Jahresbeginn 14 oder 15 generative KI- und Agenten-Pilotprojekte durchgeführt und dabei Amazons berühmte Zwei-Pizza-Regel angewandt — kein Team solle größer sein, als dass zwei Pizzen reichen würden, um es zu versorgen. Kein einziges der Pilotprojekte skaliert. „Sie haben eine Menge Pizza verbraucht.“

Ein Teil des Problems sei, dass Pilotprojekte oft ohne Einbindung von Rechtsabteilung und IT laufen, sodass Führungskräfte sie nicht in ihre Infrastruktur integrieren, sondern jedes Mal wieder bei Null anfangen. „Das kostet viel Geld“, sagte sie. Dieses Muster sei aus früheren Technologiewellen in Unternehmen vertraut — Cloud-Migrationen und Programme zur digitalen Transformation litten vor einem Jahrzehnt ebenfalls unter stockenden Rollouts — nur mache die niedrige Einstiegshürde bei generativer KI das Pilot-Karussell viel leichter zugänglich und schwerer zu erkennen.

Die Daten spiegeln das Muster wider. Eine im Juni veröffentlichte Umfrage von Bain & Company unter 951 globalen Unternehmen ergab, dass nahezu 40% der Firmen, die ihre KI-Kosteneinsparungen gemessen hatten, unter 10% landeten, obwohl sie Renditen von 11% bis 20% anvisiert hatten. Entsprechend Webbs Argument hat die Lücke die Ausgaben nicht gebremst: 90% der befragten Unternehmen sagten, dass sie ihre KI-Budgets trotzdem erhöhen.

Versinken in Folien

Neben der Pilot-Hölle gibt es das Problem, in Folien zu versinken. Webb erinnerte sich an einen Manager, der ihr kürzlich sagte, seine direkten Mitarbeiter litten unter einer Art Entscheidungsparalyse — nicht wegen zu wenig Informationen, sondern weil sie unter zu viel Analyse begraben würden, um sie verarbeiten zu können. Eine andere Person beschrieb das Problem gegenüber Webb als „Insta-Folien“: Präsentationen, deren Erstellung früher eine Woche dauerte, brauchen nun einen Tag, aber dasselbe Team erhält fünfmal so viele davon. Es helfe auch nicht, fügte sie hinzu, dass „Claude ein kleines Problem mit Ausführlichkeit hat“ und 10 Seiten produziert, wenn eigentlich nur eine benötigt wird.

„Je mehr ein Unternehmen diese Tools nutzt“, sagte Webb, „desto mehr werden generische Ideen ausgespuckt.“ Das sei nicht dasselbe wie KI-Schrott, stellte sie klar — es sei etwas anderes. „Für mich ist es in Ordnung, wenn etwas nicht unbedingt von einer Person geschrieben wurde, solange die restlichen Informationen nützlich sind.“

Webb sagte, sie stelle fast jedem CEO, den sie treffe, dieselbe Frage: Wenn KI morgen 10% Ihrer Gesamtkapazität freisetzen würde, wo würden Sie sie einsetzen? „Bisher habe ich darauf keine Antwort bekommen.“ Von all der eingesparten Zeit, sagte sie, scheine niemand die Aufgabe zu haben, die Produktivitätsgewinne tatsächlich zu ernten. „Ich würde wetten, dass in den meisten Unternehmen Geschwindigkeit höher gewichtet wird als das Schaffen neuer Denkweisen. Und dann lernt man nichts.“

Psychologen haben begonnen, das Phänomen des „cognitive offloading“ zu untersuchen — also mentale Arbeit an ein Werkzeug auszulagern, statt sie selbst zu erledigen — und aktuelle Forschung zeigt, dass Menschen ein geringeres Gefühl der Verantwortung für die entstehende Arbeit haben, wenn KI zentrale Denkaufgaben übernimmt. Es sei „die Automatisierung von etwas, von dem Menschen sehr stark das Gefühl haben, dass es ihnen gehört“, sagte Webb und fügte hinzu, dass man dieselbe Spannung in Debatten in Hollywood und in den Medien darüber sehe, wohin echte Kreativität sich entwickelt. Aus geschäftlicher Sicht betonte sie: „KI ist günstig, um damit zu beginnen“, aber die Kosten steigen dann in einer Weise an, die rasch „erschreckend unangenehm“ werde.

Wann kommt die Abrechnung?

Webb erwartet die Abrechnung schon im nächsten Jahr. „Im Moment sind nur sehr wenige Unternehmen in der Lage, in den nächsten zwei Quartalen eine tatsächliche, messbare Veränderung zu zeigen“, sagte sie und nannte dies das „zweite Kapitel“ der Geschichte, die sich gerade entfaltet. „Wir könnten beginnen, Risse zu sehen, wenn Ziele verfehlt werden“, während die Wall Street anfängt, nach all den generativen KI-Pilotprojekten im Unternehmensbereich zu fragen und Ergebnisse sehen will.

Gleichzeitig widersetzte sie sich der sauberen Blasen-Logik. „Das ist keine normale Dotcom-Blase und kein normaler Platzen“, sagte sie. „All dieser Überfluss und diese Produktivität kommen zu einem neuen Preis, den die Leute nicht einrechnen.“

Ein Teil dessen, was hier aufeinanderprallt, sei generationell und emotional, nicht nur finanziell, fügte Webb hinzu. Sie arbeitete im Journalismus, als das kommerzielle Internet erstmals wirklich aufkam, und erinnert sich daran, wie damals „viele Leute ins Digitale versetzt wurden“ — ohne viel bewusste Planung hinter dieser Entscheidung. Sie sehe heute eine ähnliche Dynamik: Die Menschen, die die KI-Revolution steuern, seien nicht diejenigen, die wirklich wüssten, womit sie es zu tun haben.

Ein großer Teil des Problems, erklärte Webb, sei, dass Vorstände und Führungskräfte, die unter Druck stehen, KI zu übernehmen — und zwar sofort — in den vergangenen Jahrzehnten Expertise in Bereichen aufgebaut hätten, die damit nichts zu tun haben. „Kein CEO wurde eingestellt, weil er ein Experte für künstliche Intelligenz ist“, sagte sie. „Diese Leute stehen an der Spitze von Organisationen, weil sie hervorragende Führungskräfte sind“, und KI sei nahezu die denkbar schlechteste Technologie, mit der sie sich auseinandersetzen müssten. „KI ist keine einzelne Technologie, sie ist ein Dach für viele Technologien“, sagte sie, und „Planung erfordert Daten — man kann bei so etwas nicht einfach dem Bauchgefühl folgen.“

Jede neue Technologiewelle fühle sich im Moment verwirrend an, fügte sie hinzu, und Menschen, die sich damit nicht vertraut fühlten, neigten dazu, sich ihr zu widersetzen. Am ehesten gelte das für ältere und teurere Beschäftigte, die zugleich am ehesten entlassen würden.

Wenn dieses Missverhältnis zwischen Druck, Unerfahrenheit und trügerisch teurer Technologie anhalte, warnte Webb, könnte das Ergebnis weit schlimmer sein als ein Marktcrash. „Es ist nicht so, als würde die Wirtschaft einen Schlag bekommen. Es ist eher so, als würde die Wirtschaft seltsame Entscheidungen treffen.“ Als Fortune fragte, ob sie damit eine KI-Halluzination auf gesamtwirtschaftlicher Ebene beschreibe, lachte sie und sagte: „Ich werde das im Unterricht anfangen zu benutzen.“

Ihr eigenes Unternehmen, nebenbei bemerkt, läuft so gut wie nie zuvor. „Wenn da draußen schreckliche Unsicherheit herrscht“, sagte sie, „ist Unsicherheit genau das, was wir tun.“

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf Fortune.com