Torani 是一家飲料與糖漿公司，自經濟大蕭條以來從未裁撤任何一名員工——無論是 2008 年、全球化浪潮，或是掏空美國製造業城鎮的自動化浪潮，乃至於導致購買其大部分風味糖漿的咖啡館紛紛歇業的疫情期間，都是如此。在連以善待員工聞名的科技公司都接連多波裁員的時代，這項紀錄顯得格外罕見。

如今，隨著生成式與代理式 AI 重塑美國企業界的初階工作，領導這家擁有 101 年歷史、位於加州聖利安卓的糖漿製造商長達 35 年的 Melanie Dulbecco，也面臨所有企業主管共同的難題：如何採用一項理論上可能取代員工工作的技術。對 Dulbecco 而言，還多了一層考量——在不打破 Torani 不裁員紀錄的前提下，度過 AI 時代。

「這將大幅改變一切，而我們都將一起經歷這一切，但我們的做法會和過去一樣，」Dulbecco 向《Fortune》表示。「我們要如何透過這一切，為每個人創造好的工作？」

在一位友人牽線下，Dulbecco 認識了擁有 Torani 的家族，並於 1991 年加入公司。她說，當時公司只有 9 名員工，年營收約 70 萬美元。Torani 於 1925 年由義大利移民在舊金山創立，最初販售手工糖漿為飲品增添風味，並在 1933 年禁酒令結束後轉型生產利口酒。其咖啡調味業務——也就是公司如今最為人知的糖漿產品——則是數十年後的 1982 年才問世。在此期間，Torani 的糖漿從 5 種增加到超過 150 種，可添加於咖啡、雞尾酒和汽水中，Dulbecco 甚至宣稱該公司以香草糖漿「發明了風味拿鐵」。

這位執行長表示，今年公司預計以僅 500 名員工創造超過 8 億美元的營收，35 年來平均年營收成長率達 20%。

「大多數公司專注於財務數字，然後把人當成工具，」Dulbecco 說。「我們反其道而行，而這對我們非常有效。」

讓公司留在本地

Dulbecco 上任一年後，當時規模還很小的西雅圖連鎖店 Starbucks 主動找上 Torani，希望由其擔任自有品牌糖漿的製造商。Torani 當時已是 Starbucks 的糖漿供應商，但這項決定讓 Dulbecco 的團隊意見嚴重分歧，因此他們請來她母校史丹佛商學院的學生協助分析。

學生們的結論是，無論哪條路 Torani 都能成功，但做自有品牌意味著成為低成本生產者，並犧牲讓 Torani 與眾不同的特質——例如以高果糖玉米糖漿取代蔗糖。

「這讓決定變得容易，因為當時在這裡的每個人都能問：我們到底想建立什麼樣的事業？」Dulbecco 回憶道。

數十年後的 2020 年，同樣保存公司傳承的直覺讓公司留在了舊金山灣區。隨著 Torani 起家的舊金山廠房不敷使用，Dulbecco 的團隊逐一徵詢每位員工的意見，並標記出他們的郵遞區號，以找到一個大家都方便通勤的地點，也就是現在位於聖利安卓的園區。搬遷計畫籌備了兩年半，但到了 3 月，加州的 Covid-19 禁令下達，隨著咖啡館和餐廳開始停業，這成了 Torani 的「關鍵時刻」。

Dulbecco 說，公司模擬了各種財務情境，思考如何在不裁掉任何人的情況下維持營運，而「唯一的方法」就是盡快搬遷並讓新設備投產。

「我們撐過來了——每個人都平安無事——之後當景氣回升——因為 4 月業績確實下滑——後來回升是因為電商起飛、零售起飛，還有其他業務填補了缺口。我們得以協助咖啡館客戶重新開門，而我們的團隊都在，」她說。「對我們深愛的團隊保持承諾，最終反而成為我們的優勢，讓我們能持續創造動能，並在艱困時期展現韌性。」

Torani 對抗 AI 裁員的解方

Dulbecco 解釋，在導入任何新技術（尤其是 AI）時，她的團隊在重大財務決策中同樣列為優先。

「那 500 人、200 人或 20 人，如何創造更多價值？」她說。她認為，把 AI 純粹當成削減成本的工具，會忽略更大的格局。由於 Torani 在新技術導入時從未裁員，Dulbecco 與團隊之間在面對 AI 時也就有了更多信任。

「我們發現，我們的團隊更願意擁抱新技術，因為他們有信心，也願意學習新事物，因為他們知道我們會挺他們，他們也會挺我們，」她補充道。

Dulbecco 說，這份信任也體現在員工福利上。除了 401(k) 相對提撥和薪資之外，Torani 還有一套獨特的財富共享計畫，包括與公司營收及獲利掛鉤的全員獎金，以及滿一年後生效的員工持股計畫。她稱之為「共享我們一起創造的財富」。這類員工持股在美國私人企業中仍不常見，不過也有數千家公司以員工持股計畫（ESOP）作為留才與凝聚向心力的工具。

「員工每年都會獲得新的股份，我們每年也會進行一次新的估值。所以最讓我開心的，莫過於在全員大會上宣布：『嘿，我們剛完成估值，這是成長幅度』，然後會後我看到堆高機司機向我們的財務長提問，」Dulbecco 說。

Dulbecco 表示，她曾與律師事務所和會計師事務所的人士交流，他們都形容初階工作正在快速改變，但 Torani 的初階招募並未改變，因為她預期員工進來後會在不同職位間流動。

她稱之為「職涯調酒學」：員工可能從初階庫存職位起步，之後轉換到截然不同的工作。她舉了一位名叫 Carlos 的採購人員為例，他最初從初階供應鏈職位做起，歷經多個職位後才到現在的岗位。

「他正在『調配』自己的職涯，」Dulbecco 說，「建立對公司更全面的視野，這也讓他成為更有價值的團隊成員。」Torani 也為員工就讀大學的子女舉辦暑期實習計畫，並為新人提供「第一份工作計畫」。

「在大家都說很難招募人才的市場上，我們並沒有遇到同樣的困難，我認為這是因為我們看待職位的方式不同，」Dulbecco 說。「我們肯定每個職位上的人。」

本文最初刊載於 Fortune.com。