北歐各國與比荷盧地區採行截然不同的公司治理模式。在瑞典、挪威、丹麥和芬蘭，一旦公司規模超過一定門檻，員工即有權在董事會中享有代表席位，儘管各國門檻不盡相同。儘管經濟體規模不大，這些國家卻位居全球最穩定經濟體之列，並孕育出包括 Novo Nordisk、Spotify 和 Ericsson 在內的全球巨頭。至於大型荷蘭企業，則在法律上將管理與監督分離，要求設立非執行監督董事會來問責經營團隊。

「這些是建立在合作與共識之上的高信任度文化，」比利時 Vlerick 商學院副教授 Esha Mendiratta 表示。「層級保持扁平，重大決策會等到所有利害關係人充分表達意見後才做出。」

如果說有哪個地區應該對自己的 CEO 選擇感到放心，那無疑是這些地區。然而一項新調查卻顯示並非如此。Heidrick & Struggles 的《Route to the Top》報告基於 2026 年對全球 1,033 位 CEO 與董事的調查，發現近四成歐洲受訪者懷疑其 CEO 的能力是否符合公司未來兩到三年的需求。在北歐與比荷盧地區，這一比例升至一半。

任期過長可能是罪魁禍首

有幾個因素可以解釋，為何這些共識導向的體制正在經歷——或至少反映出——如此加劇的錯配。

一個可能的原因是 CEO 的在任時間。「北歐與比荷盧的 CEO 在位時間遠長於其他市場，」負責 Heidrick & Struggles 歐洲與非洲業務的 Jenni Hibbert 表示。根據該公司的數據，比利時 CEO 的平均任期為九年，位居歐洲第二長。瑞典和挪威為七年，而芬蘭 CEO 的平均任期最短，僅兩年半。

Spencer Stuart 分析的數據也顯示相同趨勢。2025 年，挪威在歐洲主要上市公司中 CEO 更替率最低，未有任何新任 CEO 任命。相較之下，法國錄得 18 例，義大利 6 例。

「在經濟與技術持續動盪的背景下，有人可能會認為，人事任命的步伐跟不上該職位所需能力的轉變，」Hibbert 說。如今的企業領導者必須應對多重壓力，從地緣政治逆風、能源價格衝擊到 AI 顛覆。因此毫不意外的是，Heidrick & Struggles 調查中 90% 的高管預期其公司策略與營運模式在不久的將來會發生變化。

令人擔憂的是，商業環境的變化速度快於董事會的應變能力。「目前董事會很難找到能領導重大組織變革的執行長，」總部位於丹麥、業務遍及瑞典、挪威、荷蘭、比利時和盧森堡的人才顧問公司 emagine 的集團首席商務長 Martin Hartley 指出。「很難找到能同時兼具科技領導力、商業敏銳度與轉型經驗的候選人。」

Hartley 補充說，真正的危險在於董事會已對 CEO 失去信心，卻選擇無所作為。「決策拖得更久，轉型失去動能，優秀人才日益沮喪，而組織卻不斷告訴自己，CEO 只需要再多一點時間。」

封閉性可能使問題加劇

Mendiratta 指出，比荷盧部分地區偏好從內部晋升領導者。「從公司內部拔擢 CEO 的董事會，有時較不可能引入發現問題並推動變革所需的外部新視角，」她說。

根據 Heidrick & Struggles 的數據，在荷蘭，內部候選人在出任 CEO 前於公司任職的平均時間，從 2023 年的 9.5 年增至 2025 年的近 15 年。

「內部人選並非天生就是錯誤的選擇，」Mendiratta 續道。「他們通常擁有深厚的公司專屬知識，在環境相對穩定時往往是優勢。然而，在動盪時期，外部聘任的 CEO 往往表現更佳。」

在 Heineken 上市的 87 年裡，這家荷蘭釀酒商從未任命過外部人士出任執行長。這一局面在 2026 年 1 月被打破，當時 Dolf van den Brink 宣布將卸任。在打破先例的壓力下，董事會轉而選擇 JDE Peet's 的 CEO Rafael Oliveira——一位毫無啤酒業經驗的人士——於 10 月接任。這家釀酒商願意將目光投向自身體系與本業之外，印證了 Mendiratta 所描述的轉變：隨著職位本身的要求改變，董事會正擴大搜尋範圍。

Mendiratta 表示，市場對具備更寬廣視野、跨市場與跨文化經驗的領導者需求日益增長。她補充說：「在當今地緣政治激烈、關稅上升、供應鏈向本地靠近的環境下，這些 CEO 所依賴的傳統策略劇本正在瓦解，使其累積的優勢與公司需求之間的落差更加明顯。」

淘汰舊劇本

Hibbert 認為，現有技能與未來策略需求之間的落差，反映出董事會在接班規劃方式上的更深層弱點。

「預先內定候選人是一種非常被動的接班規劃思維，如今已不再站得住腳，」Hibbert 說。她接著表示，在外部環境頻繁變化的當前背景下，這種交接棒式的做法不太可能奏效。「提前多年欽定接班人，可能導致職位交給能力已不符合當下需求的人，或者即使仍符合，也會削弱其公信力。」

Mendiratta 更進一步主張，董事會通常應避免在交接前幾個月之前就指定唯一接班人，而是讓多位可行候選人保持競爭。「董事會應該問：六個月後、兩年後、五年後，我需要什麼樣的 CEO？」她補充道，對 CEO 領導力的持續回饋與反思至關重要。

根據 Mendiratta 的經驗，職涯早期就被選定的候選人，上任後往往推動較少的策略變革。同樣地，她認為卸任 CEO 轉任董事長也會造成同樣的拖累，限制繼任者重塑公司的空間。

對 Hartley 而言，問題不在於內部或外部人選之間的選擇——CEO 根本不應被孤立地評估。「更好的問題是：他們身後是否有合適的經營團隊？董事會已經更密切關注 C-suite 的其他成員，因為這一更廣的人才梯隊預示著誰才是真正的接班候選人。」

坦率，而非危機

報告的發現未必代表組織失能。「北歐與比荷盧的公司可能只是比多數地區更願意承認錯配，」Hibbert 說。

在這些地區，重大策略決策在體制上必須經過更多人的把關，無論是透過員工代表或監督董事會。Hibbert 解釋，共識導向的治理設計就是為了讓分歧浮上檯面而非掩埋，這可能使調查回答更為坦率。「如果治理品質 alone 就能解釋對領導層的信心，這些董事會回報的不確定性應該低於多數地區，而非更高。」

Hartley 提醒，不要把北歐式的溫和誤認為軟弱。「外界容易把較慢、更審慎的決策視為缺陷，但事實並非如此，」他說。「我看到的是更有掌控、更務實、更嚴謹的流程，必要時依然能夠迅速行動。」

這份報告最重要——也最貼切——的啟示或許是：即使是最審慎的董事會，那些為了權衡每一種聲音、防範草率決策而設計的董事會，最終也可能選出一位為過去世界而非正在到來的世界而打造的領導者。

本文最初刊載於 Fortune.com。