當 Lawson Glidden 在新罕布夏州 Ashland 附近的樹林健行返程時,他不一定直接回家,有時會先去襪子部門。

「如果我的襪子穿起來不夠合腳,那我健行回來後就會去襪子部門,檢查我們的品管看板,確認腳型貼合是否正確,」他告訴 Fortune。

現年 39 歲的 Glidden 是 Minus33 的總裁。Minus33 生產美利奴羊毛貼身層、內衣和襪子,是家族自 1916 年起在 Ashland 經營的紡織事業的最新樣貌。他基本上從頭到腳都穿自家產品。「這件 polo 衫是我們做的,我身上穿的內衣也是我們做的,」他在視訊通話中說。「……我們不做褲子和鞋子。目前就只缺這兩樣。」

他對自家產品也有強烈的看法。

「它們是地球上最好的襪子,」Glidden 說。「我這麼說,不僅因為我有動機這麼說、我也真的這麼相信,更因為這是事實。」

他引用的數字也不客氣。Glidden 表示,自 2018 年加入公司以來,獲利大約翻了四倍,營收成長約 2.5 至 3 倍。該公司向 Fortune 進行公關宣傳時,將今年列為獲利最高的年份之一。Minus33 是私人持股公司,Fortune 無法獨立核實這些數字。

這樣的表現,與家族二十年前的處境相比,是一段漫長的復甦之路。Glidden 說,在 1990 年代的巔峰時期,家族的工廠是一家規模 5,000 萬美元、約有 300 名員工的企業。到 2002 年前後,用他的話說,已淪為「零美元、三人的公司」。

Glidden 詳細講述了這次翻身的故事——以及幾乎所有其他事。受訪結束時,他提出邀約:「如果你以後還想聊,我可以講上好幾天。」

「在上面印一頭駝鹿就會更好賣」

當 Glidden 在 2018 年離開科技顧問回到家鄉時,他做的第一件事就是買下織襪機,自學編程和操作。Minus33 於 2019 年開始在美國生產。「這些機器全是我自己編程和設計的,」他說。

他原本以為襪子是個已被解決的問題。直到他拿到了機器。

「你會想,等等,其他人從頭到尾都可以做出這麼好的襪子,只是他們選擇不做,」Glidden 說。「我用的是和大家一樣的織襪機。」

他解釋,做襪子有很多方式。可以用合成材料填充以增加耐用度;可以把襪子做大,因為更大的襪子在貨架上看起來更飽滿,而且他說研究顯示更好賣;也可以讓襪子合腳。他的襪子「像第二層皮膚一樣貼合雙腳,消除所有摩擦」,因此他可以用更少的尼龍、更多的羊毛,他說。他宣稱有一雙襪子穿著走完了整條阿帕拉契山徑——每四天穿一次——沒有破洞。

代價是它們在貨架上顯得更小、更樸素。Glidden 對此不在意。用他的描述,另一種選擇是讓某個「坐在紐約的商業分析師說:喔,在上面印一頭駝鹿就會更好賣。我不知道。」

「我們沒有其他人那麼時尚漂亮,但我覺得沒關係,」他說。「我做這些襪子是為了自己。我腳容易出汗,我就不斷地做襪子,直到不再起水泡、整天都舒適為止。」

他給其他創業者的建議也由此而來。「每天使用你的產品,」他說。「如果你每天都用,顧客的抱怨就會變成你的抱怨,你自然會親手把它解決。」

「我住在別人去度假的地方」

問 Glidden 關於他的生意,他可能會從樹說起。

Ashland 是一個人口不到 2,000 的小鎮,大約位於新罕布夏州的地理中心,屬於該州的湖區。他說,開車五分鐘就到 Squam 湖,他最愛的滑雪板場地也在 25 分鐘車程內,波士頓則在高速路一小時半之外。他在十月初告訴 Fortune,當地的楓葉是「現在全世界最美的秋色」。

「沒錯,我住在別人去度假的地方,」他說。

他在麻州伍斯特待了大約八年,包括在伍斯特理工學院就讀的時間,但不打算回去。他說,在那邊是房子、幾棵樹、然後又是房子。「但在新罕布夏州,是一棟房子、一整片森林、又一棟房子、又一整片森林,我不知道自己能不能回去,」他說。「我放不下我的樹。」

回家之前,他是一家法規軟體公司的高級技術顧問,為大型電信公司做資料庫工作——法律修改後,這些公司需要每月而非每年向政府申報資料。他每週工作 80 小時。有一年他算了一下,發現自己一年花在飛機上的時間相當於整整一個——每天 24 小時、連續 30 天。

2018 年,他的父親打電話問他是否想回家族企業工作。

他回去了。兩年後,他成為總裁。被問到身為創始家族第五代是否讓他佔了內部優勢時,Glidden 並不否認。

「我確實有內部優勢,」他說。「但和所有世代相傳的公司一樣,它們會先上升到高點,然後往下走。」

呢絨、喀什米爾羊絨與一把獵槍

1916 年,用 Glidden 的說法,他的「爸爸的爸爸的爸爸的叔叔」買下 Ashland 的多棟建築,創辦了 L.W. Packard Mill。大約 82 年間,這家工廠在 Glidden 如今工作的同一棟建築裡生產羊毛呢絨,賣給紐約的服裝製造商製成西裝和大衣。

1990 年代,Glidden 的父親——一位紡織工程師——將業務轉向喀什米爾羊絨。Glidden 說,這種纖維的成本約為「一公斤一百美元」,鮮少有公司願意冒險加工。「我們在 90 年代成為一家 5,000 萬美元的公司,因為我父親引進了基本上的喀什米爾羊絨加工技術,」他說。

然後根基崩塌了。隨著服裝生產外移,紐約的客戶消失了。「所有向我們買羊毛……縫製成漂亮西裝和 pea coat 大衣的客戶都不再做了,因此也不再向我們採購,」Glidden 說。曾經加工羊毛和羊絨並大批量運往美國的供應商也縮减了業務。公司被兩頭切斷。

Ashland 並不孤單。根據美國勞工統計局數據,1990 年 1 月,美國紡織廠僱用約 50 萬人;到 2002 年 1 月降至約 29.8 萬人,到 2026 年初已不足 8 萬人。服裝製造商受到的衝擊更大:美國勞工統計局在 2012 年報告,服裝製造業就業在二十年內下降超過 80%,從約 90 萬個職位減至 15 萬個。

這種更廣泛的收縮有助於解釋 Minus33 重整的性質:公司並未靠重振舊的呢絨業務回到昔日規模,而是家族選擇了一個可以用自有品牌製造和銷售的更窄眾產品,起初靠口碑,後來透過官網、電商平台和獨立零售商銷售。

Fortune 問 Glidden,為什麼有些美國製造業小鎮成功轉型,有些則沒有。他歸功於父親典型新罕布夏式的固執蠻勁。「他基本上就是……掏出獵槍,『轟』出了五六家公司」:海外合資、蒸氣洗衣廠、雪地摩托車夾克。其中一個點子來自一位海外供應商,對方能做出耐機洗的高品質美利奴羊毛。他父親做了一些給獵友,獵友們叫他拿去賣。Minus33 靠口碑成長了約 15 年。

「結果發現,羊毛貼身層正是我們真正擅長的東西,」Glidden 說。「我常說,與其做得好,不如運氣好;但最好又幸運又做得好。」

「恭喜,你找到我們了」

被要求列出他證明自己做了的三件最大的事時,Glidden 迴避了問題。「我不會連說三次『行銷』,那太油嘴滑舌了,」他說。「但我可以這麼說,而且依然正確。」

他說,他剛來時,Minus33 有兩位紡織工程師、五代累積的羊毛知識,以及一個向合作工廠示範自家做法的品管團隊。公司幾乎完全以 B2B 網絡運作,幾乎沒人知道它的存在。

「我常說,我們的官網上寫一句『恭喜,你找到我們了』就夠了,」Glidden 說。

他一階一階地搭建行銷:2019 年做點擊付費廣告,2020 年重建官網,之後在第三方電商平台投放更多廣告。在 Amazon 上,他把公司從平台自購庫存再轉售的計畫,轉移到 Minus33 自有庫存、由 Amazon 代銷的模式。他說,這一改動讓獲利能力「大幅」提升。

「與其任由 Amazon、Walmart 和 Target 擺布、聽憑它們決定採購什麼,你可以自己決定賣什麼、廣告怎麼打,」他說。「我們掌控了一切。」

Minus33 透過約 700 家獨立零售商銷售,但這些零售商都不能在自己的網站上銷售該品牌。Glidden 說,這既傷害品牌,也讓顧客沒有一個固定的求助管道。「要有集中的客戶服務,」他說。「這樣才能更好地照顧顧客,贏得回頭生意。」

社群媒體是最後一階,他承認公司還在攀登。Minus33 曾聘請外部社群媒體公司。問題,他說,在於產品本身。「我們做的基本上是一款救命的、你在野外能穿到的最舒適的產品,」Glidden 說。「要一直說『嘿,我們還在賣內衣。我們賣內衣。我們一直在賣內衣。你很愛它』,真的很難。」

他很樂意繼續說自家襪子是最好的,但行銷團隊告訴他,每個人都這麼說。「我就想,我不知道啊,」他說。「怎麼才能讓他們相信我家的最好?該換個什麼說法?」

這波公關攻勢也是同一座梯子的一部分。Fortune指出,Glidden 最近接受過 Forbes 採訪,現在又接受 Fortune 採訪。「我們先做了一點公關,然後做了中等量,現在做得多得多。」

又幸運又做得好

儘管自誇不少,Glidden 經營公司的方式,像是始終記得 2002 年的人。

「我們從不做需要借錢的生意,」他說。「也就是說,如果有一個點子需要借錢才能做,我們就不做。」

他偏好多次小額下注,規模控制到即使失手也絕不會導致裁員。失手的次數不少。有一個廣告活動測試一組雜誌能否賣出 Minus33 的裝備——賣不動。「那就花兩萬美元試試,然後發現根本不該做,」他說。「但至少我們知道了。」

「我願意有七成的時候是錯的,只要整體上我們在往正確的方向前進,」他說。

他時機最好的判斷是關於庫存。2019 年他定了一條規則:「如果沒有……兩年的庫存,公司規模就不可能翻倍。」後來疫情爆發,競爭對手產品斷貨,Minus33 規模翻了一倍。「純粹就是運氣好,」他說。

被問到經營這家公司最令他意外的是什麼,Glidden 說是一切最終顯得多麼顯而易見。「感覺上我們做的每個決定都只是合乎邏輯的選擇,」他說。「我本以為會很難。」

他怎麼做決定?「啊,天啊,我對著牆發呆很久,去健行很多次,沒辦法讓腦子安靜下來,」他說。然後他調整一些東西,觀察結果。「整件事就像是我在玩的一個有趣的遊戲:動一動東西,然後看著數字上漲,懂嗎?」

72 位股東與一枚火箭

這裡沒有需要討好的創投董事會。公司有 72 位個人股東,大多是家族成員,按持股比例獲得股息。Glidden 說,在努力增加持股後,他擁有約 5%。每年,股東提名他進董事會,董事會選舉總裁。

「所以,這很老派,」他說。「但同時,有人在背後盯著,你就不會犯關鍵性的錯誤。」

他說,二十年前,許多股東以為公司要完了。如今,回頭客每年成長「30% 左右」,Glidden 說,家族上下欣喜若狂。

「我認為現在就算我做什麼,也不會失去他們的喜愛,」他說。「現在它像火箭一樣回來了,大家都很興奮,終於又能把股份傳給孩子,而不是眼睜睜看著它消失。」

他對老公司為何能存活下去的解釋,比他通常的長篇回答要簡短得多。「把產品做到最好,以公平的價格和良好的價值提供,」他說。「這樣你就會擁有一輩子的顧客。」

Glidden 說,這一切並沒有改變他的生活方式。他打獵、釣魚、騎雪地摩托車、玩滑雪板。天氣不好時,他就打電動和做試算表。「我的愛好都這麼便宜,真是讓人煩惱,」他說。

給想清空腦袋的創業者的建議:「建議去找那些幾乎沒有人評分的步道。」他弟弟找到的最好——據弟弟自己說,他帶著兩隻狗在一座山健行了 15 次,沒遇到過另一輛車或另一個人。

Glidden 不肯透露任何一條。

「說出來就背叛我兄弟們的信任了,」他說。

本文使用生成式 AI 協助研究及/或聽寫轉錄。記者獨立採訪並核實了文中的事實陳述,發表前亦經人工編輯審閱。

本文最初刊載於 Fortune.com。