多年來，「僕人式領導」一詞在菲律賓的董事會、政府機關和研究生研討會中，一直作為一種道德理想流傳。領導者因踐行它而受到讚譽，機構聲稱實踐它，卻幾乎沒有人能確切說明什麼樣的證據可以證明或推翻這一主張。這一概念最早由Robert K. Greenleaf在1970年的文章〈僕人即領導者〉中提出，至今在很大程度上仍停留在修辭層面——一套人人認同卻幾乎無人能衡量的價值觀。

這一差距成為我在菲律賓萊西姆大學攻讀公共政策與管理博士學位時所開展的一項研究計畫的起點，該課程由Dr. Annie Geron指導。成果是兩套原創框架：一套用於評估個人領導者的指標框架，以及一套用於評估組織的機構框架。

為何菲律賓情境需要自己的工具

大多數領導力評估工具是為美國或歐洲的企業環境而設計的，其中涉及的張力關乎管理風格、員工敬業度或股東價值。菲律賓的治理運作則處於完全不同的壓力之下。庇護網絡、政治王朝結構、依賴捐助者的公民社會組織，以及個人忠誠往往與機構職責相互競爭的文化，共同塑造了此地領導力的實際運作方式。

直接從西方組織行為學文學中照搬的框架，無法捕捉菲律賓官員抵制「豬肉桶」誘惑的意義——2013年優先發展援助基金醜聞凸顯了這一挑戰，該醜聞牽涉跨黨派議員——也無法衡量一個基金會在捐助者壓力下維持使命誠信的能力，或一位公民社會領袖建立超越自身任期之事物的能力。

僕人式領導理論的最初洞見是：真正的領導始於服務的意願，權威應源自這種姿態，而非源於職位或頭銜。這是一個優雅的理念。但優雅不等同於證據。如果僕人式領導要超越領導者加諸自身的溢美之詞而具有實質意義，它就需要足夠具體的指標，以便被觀察、評分和質疑。

個人框架：七個維度，28項指標

個人框架圍繞七個領導力行為維度構建，每個維度細分為四項具體指標，共計28項。每項指標採用從「缺失」到「典範」的五點行為證據量表進行評分。

該量表刻意採用行為導向而非感知導向。它不詢問一位領導者在面談中是否顯得謙遜或聽起來有同理心。它詢問的是是否存在可觀察、可記錄的具體行為證據：這位領導者是否以培養接班人的方式下放權力，還是將權力壟斷？這位領導者是否在拒絕會帶來真實代價的情況下，放棄了個人或政治利益的機會？這位領導者離任後，其機構是否以不同方式運作，表明領導力已制度化而非個人化？

該框架通過應用於橫跨意識形態光譜的數位知名菲律賓政治人物進行了測試。納入公眾聲譽和政治立場截然不同的人物，目的不是對其中任何人作出評判，而是測試框架本身是否能無論評估對象是誰，都能產生一致且基於證據的評分。一個只適用於自己已經欣賞的領導者的框架，不是框架——它是鏡子。

自我評估：最令人不適也最具啟發性的測試

該框架也被其作者——即筆者本人，一位傳播顧問業高階主管——作為自我評估練習加以應用。這是整個練習中最令人不適的部分，也是最具澄清效果的部分。以嚴謹的指標框架進行自我評估，會迫使一種不同於領導者通常為自己建構的敘事的那種誠實。

所引用的證據包括：在疫情期間維持全額薪資發放，而業內許多公司並未如此做；持續拒絕需要代理活動、黑色行動或虛假投標流程的客戶業務；創立一個專業協會作為機構遺產而非個人遺產；以及與一個國際發展組織就女童賦權計畫建立長期合作夥伴關係，該合作不論在任何季度由哪些客戶支付帳單均持續進行。此自我評估中確定的最重要外部佐證人，是同一組織內的一位資深同事——正是因為來自下屬的內部佐證是效力最弱的證據。

機構框架：從個人美德到系統性實踐

接下來的自然問題是，機構本身是否也能以同樣的方式被評估。僕人式領導理論在Greenleaf 1977年的文章〈機構即僕人〉中也探討了這一點，但該理念從未被操作化，近五十年後也沒有其他人做到。

機構框架與個人框架的架構相呼應，同樣包含七個維度和28項指標，採用從「缺失」到「系統性實踐」的平行五點量表進行評分。用語的轉變意義重大。個人可以達到典範水準。機構則需要證明良好行為是系統性的——意味著它能經受領導層更替、預算壓力和政治風向的變化。一個只有在特定魅力型領導者掌舵時才表現良好的機構，並未將僕人式領導融入其設計之中。它只是暫時借用了它。

機構框架被應用於數個菲律賓公民社會組織，涵蓋社區發展、合作銀行和企業慈善。它也被用於一個國家社會福利機構的雙框架分析，同時將個人框架應用於三位前任機構負責人，並將機構框架應用於該機構本身。這種雙重應用揭示了僅靠個人框架無法揭示的問題：機構中強大的個人領導力是否真正轉化為超越任何一位官員任期的機構能力，還是該機構的效能隨掌權者的不同而起伏。

另一項更為敏感的應用涉及一個主要宗教機構及其一位資深領袖。由於宗教機構提出了獨特的方法論問題，該分析在進行任何評分之前，需要撰寫一份背景文件來說明框架的局限性。圍繞機構問責和資源管理的僕人式領導指標，無法完美對應到一個聲稱擁有不同神學權威來源的機構。坦誠承認這一局限，而非掩飾它，對於維持分析的可信度至關重要。

分歧具體化的價值

這些框架的目的不是要產生一份好壞菲律賓人的排行榜。以28項指標對一位現任官員或知名基金會進行評分，不可避免地會引發分歧，也理應如此。框架的價值在於使這些分歧變得具體。與其抽象地爭論某人是否是「好領導者」，對話變成：某一特定指標，在特定的證據標準下，是否被滿足或未被滿足，以及原因為何。

這是一個謙遜的抱負，但也是必要的抱負。菲律賓公共輿論並不缺乏關於領導力的意見。它缺乏的是評估這些意見背後證據的共同標準。如果這些框架能做到的僅僅是為研究人員、記者和公民提供一套用於此種評估的共同詞彙，並建立在可觀察的行為之上，而非聲譽或修辭，那麼它們就已完成使命。

Dr. Ron F. Jabal, APR是PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) 執行長兼Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph) 創辦人。