《財富》CEO Daily 專欄的 Shawn Tully 自紐約報導，將 Larry Culp 對 GE 的全面改造形容為現代商業史上最戲劇性的企業救援之一。

「我當時確信 GE 會申請第 11 章破產保護，」Nelson Peltz 最近告訴 Tully。「然後 Larry 來了，完成了我所讀過或親眼見證的最了不起的救援。」

Peltz 指的就是 Culp。他在 2018 年成為 GE 的 CEO，當時公司的市值已跌至 960 億美元，較 2000 年 9 月的高點下跌超過 80%。如今，在 Culp 重整下成立的三家公司——由他領導的 GE Aerospace、GE Healthcare 以及 GE Vernova——合計估值已達 6,890 億美元。

綜合來看，這些業務按市值計算將躋身美國最大的工業公司之列，僅次於估值 1.5 兆美元的 Tesla。整體排名則為第 16 位，領先 Visa、J&J 和 ExxonMobil 等公司。自 Culp 到任以來，這三家公司創造了約 30% 的年化報酬率，大約是 S&P 500 歷史紀錄的兩倍。

這一變化的規模是 Tully 報導的核心：GE 的復甦並非單一財務操作，而是一場多年的重組，將公司拆分為更專注的公開上市企業，同時將營運紀律置於管理的中心。

為了了解 Culp 如何帶領這場轉型，Tully 表示，這位高管並未邀請他前往 GE Aerospace 位於辛辛那提附近的行政辦公室。相反地，Culp 選擇「go gemba」——這個日文詞彙意指真正工作發生的地方：工廠現場。

Culp 帶 Tully 參觀了 GE 位於麻薩諸塞州 Lynn 的歷史性工廠，該廠負責製造軍用飛機引擎，包括 F-16 戰鬥機和 Apache 直升機。Culp 身穿 GE Polo 衫和鋼頭鞋，指向工作團隊每天早上集合的房間，他們透過找出將關鍵零件送達所需工位的方法，將營運指標從「紅色」轉為「綠色」。

Culp 表示，總部製作的流程圖和簡報可能掩蓋實際營運狀況。他認為，了解一家企業運作好壞的最佳方式，就是直接在工廠現場觀察工作。

這種強調反映了與「gemba」和「kaizen」等概念相關的精實管理實踐，其核心在於親自觀察工作，並持續改善流程、品質和流動效率。在 Tully 的敘述中，這些方法並非僅是術語，而是 Culp 用來連結戰略與日常執行的營運語言。

Tully 寫道，Culp 最令人印象深刻的是他兼具的專業形象、多面性以及與員工的連結。他形容 Culp 是一位既能向 Trump 總統就關稅議題據理力爭或在參議院作證，同時也能與第一線員工保持深厚關係的領導者。

據了解其做法的人士表示，當 Culp 在工廠舉行「kaizen」會議時，他會花時間向工會代表解釋生產力的提升是如何達成的，以及這些改善對員工意味著什麼。他們表示，Culp 的論點是更高的銷售額最終能支撐更多就業機會。

一位前 Danaher 經理、現為 CEO，回憶起在 Culp 執掌 Danaher 時首次與他接觸的驚訝感受。在密西根州 Saginaw 一座工廠舉行的為期一週的 kaizen 會議中，這位前經理說 Culp 與來自日本的 sensei 一起在地上畫線，並與工程師和焊接工人一起將機器從一個工位移到另一個工位。

「每天他都會和 Teamster 的領袖交談，與他們建立關係。他希望獲得他們的認同，」這位前經理說。

這段經歷讓這位經理深刻體會到，領導者願意直接與員工一起工作，並要求副手們同樣投入親身實踐的重要性。

原始的《財富》報導刊登於 Fortune.com。CEO Daily 可透過 Diane Brady 聯繫：diane.brady@fortune.com。