送到你家門口的卡車，越來越不可能是棕色或紫色。取而代之的，可能是一輛擋風玻璃上裝著手機的 Honda Civic，或是一輛印著你從未見過品牌標誌的廂型車。零售商之所以這樣安排，原因更多與時間計時器有關，而不是與費率表有關。

根據 6 月發布的 AlixPartners 第 14 屆年度 Home Delivery Survey，消費者現在表示，他們對免運費的最大可接受等待時間為 2.6 天，低於多年來維持不變的 3.4 天。要滿足這項期待，已讓最後一哩承運商多元化從採購策略變成營運預設。調查發現，55% 的零售商正在使用 FedEx、UPS 和美國郵政服務之外的承運商，且超過三分之一正在積極將貨量從 FedEx 和 UPS 轉移出去。

這些後果不只體現在運費支出上。AlixPartners 發現，88% 的消費者表示，若配送延誤時只收到道歉，會削弱或終止他們再次向該零售商購買的意願。這意味著約 20% 的需求面臨風險。與此同時，83% 的高階主管表示，每件包裹成本逐年上升，而多數人認為到府配送並未改善獲利能力。

AlixPartners 針對 1,000 名美國消費者，以及 100 名北美運輸、物流與供應鏈高階主管進行調查，受訪企業年銷售額皆在 1 億美元以上。

撤退是經過刻意安排的

根據 ShipMatrix Inc. 於 3 月發布的資料，Amazon 在 2025 年處理了 67 億件包裹，年增 9.8%，超越郵政服務成為美國境內按量計最大的包裹承運商。USPS 量能下滑 8.3%，至 66 億件。UPS 下滑 8.3%，至 44 億件。FedEx 則配送 36 億件，年增 5.9%。

整體產業量幾乎持平，僅成長 0.4% 至 239 億件包裹。替代承運商的貨量成長 13% 至 26 億件，這類業者包括 UniUni、Veho、Gofo、Jitsu、SpeedX、OnTrac 和 Better Trucks。該族群營收則上升 15.4%。

這些成長並未流向 UPS 和 FedEx。兩家公司都在退出大宗商品化的最後一哩配送，轉而追求 B2B 物流與高價值電子商務貨件，因為在複雜度上他們可以收取溢價。這項轉向的數學問題在於：B2C 流量如今占整個包裹市場的 75%，而他們正在追逐的 B2B 區塊只占 25%。

這種退出也反映在帳單上。根據 TD Cowen/AFS Freight Index，去年旺季期間，陸運包裹費率比 2018 年基準高出 34%，而平均附加費則從第 3 季到第 4 季上升 13%。兩家承運商都對 2026 年實施 5.9% 的一般費率調漲。陸運燃油附加費年增 26%，而追蹤的柴油價格則上升 4.7%。

AFS Logistics 首席分析長兼包裹業務總裁 Mingshu Bates 在新聞稿中表示：「創紀錄高的費率對寄件方而言並不是好消息，但如果寄件方知道該往哪裡找、該推哪些按鈕，仍然有機會爭取價格讓步。」

為何承運商多元化成為預設模式

AlixPartners 調查中，超過 90% 的高階主管現在採用混合式最後一哩承運商組合，其中 32% 使用四家或更多。原本作為風險對沖的做法，如今已成為基礎設施。

承接這些貨量的承運商正在為此明確建置能力。Veho 依賴 120,000 名使用自有車輛的群眾外包駕駛，在近 60 個市場替 Macy’s、Lululemon、Sephora、HelloFresh 和 Stitch Fix 配送，同時也服務 Flexport、ShipBob、ShipHero 和 Stord 等物流供應商。今年 2 月，該公司推出 FlexSave，讓寄件方以較低費率，將指定到貨配送換成更寬鬆的配送窗口，並由 Veho 稱為 MaestroAI 的平台進行路由。

Veho 共同創辦人暨執行長 Itamar Zur 在公告中表示：「不斷上升的運費把品牌推入一個不可能的『雙重困境』：要嘛支付高昂且不可持續的運費，要嘛承受緩慢且低品質的配送成本，而後者會侵蝕顧客信任。FlexSave 為品牌與物流領導者提供一條新的、更好的路徑：以高度成本效益的配送，維持品牌承諾不受影響。」

這項訴求之所以奏效，是因為替代方案只會越來越昂貴。根據 Veho 與包裹產業分析師的說法，電子零售商面對的是傳統承運商每年約 6% 的費率調漲，以及被加上的、實際上充當利潤中心的附加費。

可靠性超越價格

今年 AlixPartners 資料中更具說服力的發現不是 55%，而是可靠性已略微超越成本，成為高階主管選擇主要最後一哩承運商的首要原因。採購團隊花了二十年優化每件包裹成本，如今則必須優化一致性。

Amazon 為此設定了基準，而且還在持續提高。該公司今年新增 1 小時與 3 小時配送時窗，Prime 會員價格分別為 9.99 美元與 4.99 美元，涵蓋數百座城市中的 90,000 個 SKU。它也向農村配送網路投資 40 億美元，而 FedEx 和 UPS 對偏遠地區配送徵收的附加費分別為 16.50 美元與 16.75 美元。

包裹分析師 Nate Skiver 在 LinkedIn 貼文中描述了這種機制：Amazon 以快速配送創造需求，進而建立包裹密度，降低單位成本，再讓更快配送成為可能，最後又創造更多需求。

這個飛輪為所有其他零售商設定了必須回應的標準，不論其是否直接與 Amazon 競爭。AlixPartners 發現，90% 的消費者希望在訂單延遲時收到通知以及更新後的到貨時間，而 68% 的高階主管將 ETA 準確性列為未來兩到三年最優先的 AI 目標。

編排問題

同時營運 4 到 12 家承運商，與其說是採購問題，不如說是技術問題。Maersk 在收購 Visible Supply Chain Management 和 B2C Europe 後，便以這一前提來打造其包裹業務；該公司過去數十年主要從事貨櫃運輸。

Maersk 電商商務發展主管 Sam Coiro 於 3 月告訴 FreightWaves：「我們的多承運商網路讓我們能大幅彈性調整產能。我不需要為此預先裝載與規劃，因為我知道我可以把它移動出去。若我們依賴單一資產，就會產生限制。」

Maersk 會發出一張標籤，上面有兩個條碼：一個用於追蹤，另一個用於識別被指派的承運商。當該承運商出現問題時，系統會在寄件方不需介入的情況下重新指派包裹。

Coiro 表示：「如果某家承運商發生服務中斷，只要在商業與營運上可行，我們的系統就可能改由替代供應商重新路由貨件。你身為客戶，需要做什麼？什麼都不用做。由我來處理。」

多數寄件方並沒有 Maersk 那樣的資產負債表，因此編排層已成為一個獨立市場。Tusk Logistics 創辦人暨執行長 Ben Emmrich 於 2 月告訴 FreightWaves，該公司為寄件方提供一個由多家區域承運商拼接而成的虛擬全國網路，再監控績效並轉移貨量，以平衡成本與品質。

Emmrich 表示：「寄件方面臨的是一個複雜的承運商環境，成本快速上升，而他們的資源、帶寬與工具卻有限；要降低單位成本，必須透過更有效的承運商談判、承運商多元化，或兩者兼具。對寄件方而言，2026 年並不容易。」

為何這很重要：仍主要依賴 FedEx、UPS 和郵政服務的零售商，現在必須面對一個新的配送標準，也就是 2.6 天內免運費；而他們超過一半的同業已經轉向替代承運商，以保護可靠性與利潤率。這項轉變使最後一哩策略，從後台成本管理，變成影響顧客留存與獲利能力的核心因素。

〈Carrier diversification unravels the last-mile delivery duopoly〉最早刊登於 FreightWaves。