Diane Cordova 撰文

每一場危機都會暴露出相同的競爭分野。有些組織規模縮小後走出危機，另一些則變得更強。差異往往不在危機本身，而在於 workforce 是否早在 disruption 發生前就已做好準備。

危機會揭示兩類領導者：一類是在等待確定性時保存資源，另一類則利用不確定時期建立組織能力，讓競爭對手在成長回歸時難以追上。

當不確定性升高，許多公司會本能地凍結招募、延後創新與轉型計畫，並削減投資。人才計畫往往是最先被削減的領域之一。雖然這種謹慎可能保護短期現金流，但長期不作為會造成能力缺口，日後將變得難以且成本高昂地補足。

利用 disruption 強化領導力、人才、科技與組織敏捷性的公司，在市場成長回歸時更有能力把握機會。許多組織已更擅長管理短期 disruption。然而，真正建立 workforce 能力、以有效應對日益難以預測未來的組織仍然少得多。

打造面向未來的 workforce，需要有意識地轉變方向：從被動回應變化，轉向在能力尚未被需要前就刻意建立能力。我們與各產業的 chief executive officers (CEOs) 及 chief human resources officers (CHROs) 交流時觀察到，只把不確定性視為障礙的領導者，往往會陷入求生模式；而那些看見機會並提出「我們要如何為一個變化速度持續快於組織適應速度的未來做好 workforce 準備？」的人，更可能打造出能應對危機的組織。

超越離職：能力流失日益升高的風險

多數組織會密切監測年度離職率，但很少有組織同樣重視一項更重要的指標：離職風險，也就是員工在真正離職前已考慮離開的比例。

這項區別十分重要。根據 Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch 所進行的一項 Employee Engagement Study，該機構是一家總部位於日本東京的全球管理顧問公司，並於 2025 年 10 月在台灣舉行的 Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference 發表研究結果，菲律賓的年度離職率為 17.5%。更令人關切的是，47% 的菲律賓員工在未來一至兩年內面臨較高離職風險。該研究分析了來自印尼、新加坡、泰國、越南與菲律賓逾 1,000 名員工的回覆。

對 CEO 與 CHRO 而言，含義十分明確：已經離開的 17.5% 代表昨日的 workforce 問題，而可能離開的 47% 則代表明日的企業風險。

年度離職率衡量的是當前 workforce 的穩定性，但離職意向則是未來能力風險的領先指標。當經驗豐富的工程師、高績效銷售主管、數位專才或潛在接班人離開時，組織失去的遠不只是員額，而是保護企業免受當前危機影響、並為未來發展建立穩固基礎所需的能力。

等到離職人數上升才採取行動的組織，可能會發現自己反應得太晚。對 CEO 而言，更具策略性的問題不只是「有多少人正在離開？」，而是「哪些關鍵能力可能會跟著他們離開？」

彌合能力缺口

儘管離職情況自疫情後即時期的「大離職」以來已趨緩，員工期待仍持續快速演變。接受工作邀約或留在公司，不再只取決於薪酬。員工也會問：

• 我能否在這裡持續學習？
• 五年後我的技能是否仍然具備相關性？
• 我是否有成長機會？
• 這個組織是否擁有一個我想參與其中的未來？

無法令人信服地回答這些問題的組織，可能失去的不只是頂尖績效者，還包括維持競爭力所需的組織知識與能力。

許多組織仍以為更穩定的商業環境所設計的方法來處理能力缺口，包括：

• 與企業優先事項脫節的靜態年度培訓行事曆；
• 僅為高潛力員工保留的領導力計畫；
• 著眼於今日職缺、而非明日能力的招募；以及
• 以年度目標為中心，而非持續能力建構的績效管理。

這些做法在變化緩慢時曾經有效。如今的環境需要不同的做法。組織需要能持續感知新興技能需求、快速發展員工，並隨著企業優先事項演變而重新配置人才的 workforce 系統。

菲律賓勞動市場持續呈現東南亞最高的員工流動率之一。在與 CEO 和 CHRO 的交流中，許多人將今日的 workforce 挑戰描述為人才短缺。實際上，問題比單純的稀缺更廣泛、更具策略性。核心問題在於，組織是否正在發展未來五至十年競爭所需的能力。

workforce 正面臨日益擴大的能力缺口，而三股強大力量正以組織難以回應的速度重塑工作。

藍色趨勢：AI 與以人為本技能的崛起

Artificial Intelligence (AI) 正在改變幾乎所有職能的工作方式。然而，科技本身很少能創造競爭優勢。能夠脫穎而出的組織，將是那些成功把 AI 與批判性思考、協作、適應力及領導力等獨特的人類能力結合起來的組織。

NRI’s 2026 Human Capital Outlook 指出，數位轉型的推進速度快於 workforce 能力發展。同時，Philippine Development Plan 也指出，菲律賓在基礎數位技能方面仍落後於區域同儕。

其含義十分明確：AI 轉型最終始於人的轉型。

綠色趨勢：永續正成為企業能力

組織不應只透過 Environmental, Social and Governance (ESG) 的視角看待永續，而應將其視為能力議程。綠色技能在營運、製造、採購、物流、工程與領導等領域日益重要，而不只是環境職能的範疇。

隨著客戶、監管機構與投資人提高期待，將永續能力融入 workforce 的組織，將更有利於提升效率、強化韌性並維持競爭力。

International Labour Organization (ILO) 同樣強調，應加速 Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) 的綠色能力發展，以提升長期競爭力。

對菲律賓企業而言，永續不應只被視為合規要求。它代表一項建立營運韌性、提升效率、降低成本並強化長期競爭力的機會。

紅色趨勢：領導力與分析技能缺口

最被低估的能力缺口在於高階思考技能。各產業的組織持續難以找到能進行策略思考、解決複雜問題、做出穩健決策並在模糊情勢中領導的主管。

與技術技能不同，這些能力無法僅透過短期課程培養。它們需要透過領導經驗、教練指導、導師制度及長期結構化發展，進行有意識的投資。

許多組織持續回報以下能力缺口：

• 策略思考；
• 問題解決；
• 批判性思考；
• 商業敏銳度；
• 決策能力；以及
• 領導能力。

這些短缺無法透過短期技術課程解決。它們反映更深層的結構性問題，包括課程與需求不一致、教育品質不均，以及接觸職場學習的機會有限。隨著組織日益自動化，這些高階能力的重要性將進一步提升。

能力缺口無法單靠孤立的 HR 計畫或更大的培訓預算解決。這需要以不同方式思考 workforce 策略。進展最顯著的組織，正圍繞未來能力，而非今日的營運需求，重新設計人才系統。

四項策略性 HR 轉變

打造能應對危機的組織，需要的不只是孤立的 HR 計畫。它要求一套與未來企業需求一致的整合性 human capital 策略。進展也應以相同的企業視角評估：是否及早識別關鍵能力、持續發展能力，並在優先事項變化時留住這些能力。

1. 從 workforce 規劃轉向能力規劃

傳統 workforce 規劃會問：「我們需要多少人？」面向未來的組織則會問：「三至五年後我們需要哪些能力？」

組織不應只規劃員額，而應識別未來關鍵能力——AI 素養、永續專業、資料分析、創新、以客戶為中心、領導力及跨職能協作——並從今天開始建立。能力規劃應與財務及營運規劃並列，成為高階主管討論中的固定議題。

2. 將持續能力建構制度化

許多組織提供大量彼此獨立運作的學習計畫，包括領導力計畫、技術培訓、數位學院、管理發展與接班規劃。員工往往難以理解這些要素如何相互連結。

組織不應採用彼此孤立的計畫，而應建立整合性學習架構：

• 為所有 people managers 提供共同的領導力基礎，而不只限於高潛力員工；
• 將學習與領導職務轉換及職涯階段相互對應；
• 將課堂學習與教練指導、延展性任務、導師制度及自主數位學習結合；以及
• 將績效管理、接班規劃、職能與 Individual Development Plans (IDPs) 整合為一段連貫的發展旅程。

學習應成為持續進行的企業流程，而不是一系列彼此脫節的培訓活動。

3. 透過人才成長與發展競爭

NRI 的區域員工研究結果顯示，員工期待正出現重要轉變。雖然具競爭力的薪酬仍然重要，但長期留任越來越取決於員工是否相信自己能夠持續成長。

因此，組織應定期評估員工是否獲得：

• 有意義的職涯機會；
• 持續的能力發展；
• 主管有效的教練指導；
• 與組織目標一致且具目的性的工作；以及
• 對組織未來方向的信心。

留任不再只是一項 HR 指標，也反映組織信心。當員工看不到未來，就會開始尋找其他機會。

4. 將領導力發展視為企業能力

面向未來的組織明白，領導力並非只透過 HR 計畫培養。主管本身就是人才的主要培育者。因此，組織應透過以下方式強化領導能力：

• 建立教練文化；
• 結構化回饋；
• 跨職能任務；
• 以專案為基礎的學習；
• 導師關係；以及
• 提高培養接班人的責任。

在充滿不確定性的世界中，領導梯隊更深厚的組織能更快從 disruption 中恢復，因為能力是分散的，而不是集中在少數人身上。

在經濟放緩期間，有些組織會刻意加速領導力發展、圍繞自動化重新設計職務，並在競爭對手凍結投資時對員工進行交叉培訓。當需求恢復時，這些組織能更快擴張，因為所需能力已經存在。

超越不確定性領導

對菲律賓企業領導者而言，主要考量已不再是 disruption 是否會持續——它一定會持續。真正的問題是，他們的 workforce 是否能在每次 disruption 後變得更強。

那些在經濟衰退、地緣政治問題、科技 disruption 及 workforce 期待變化中持續勝出的組織，都具備一項共同特徵：在企業迫切需要組織能力之前，就先行建立這些能力。當其他組織透過削減成本、凍結招募或延後發展投資來回應 disruption 時，這些組織仍持續強化將決定下一階段成長的能力。

這正是領導力成為策略優勢之處。領導韌性創造組織韌性，不是因為領導者能預測下一場危機，而是因為他們打造了無論未來如何都能回應、適應並演變的組織。

科技可以取得，資本可以籌集，商業模式可以重新設計。但一支具備正確能力、投入程度足以留下，並由能在模糊情勢中前進的人所領導的 workforce，需要多年時間建立，而非在危機期間才開始。

歸根究柢，超越不確定性領導並不是變得更擅長危機管理，而是打造一個因 disruption 而變得更強的組織。

這始於在關鍵人才離開前留住他們，投資於將塑造未來競爭力的藍色、綠色與紅色能力，並培養能在整個組織中倍增能力的領導者。

市場總會復甦。問題在於，一個組織的能力是否能比其他所有組織更快恢復。引領下一個十年的組織，不會是那些等待穩定回歸的組織，而是那些在障礙背後看見機會，並利用機會打造出能挺過每一場危機的 workforce。

Diane Cordova 是 Nomura Research Institute – Manila branch 人力資源與組織發展部門主管，負責領導 Total Rewards Practice。NRI 是一家來自日本的全球領先私人智庫、系統整合商與管理顧問公司，在全球主要城市設有分支機構。加入 NRI 前，她曾任 Unilab, Inc. 的 HROD Director、Organization Development 主管及 HR Business Partnering 主管。

來源：https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/