初次發布於2026年8月2日

一支關於創傷的YouTube影片讓我開始思考非洲新創企業

一位朋友最近發給我一支YouTube影片，介紹了George Bonanno——一位花了數十年研究人們如何應對創傷的心理學家。這不是我平常會看的影片，但影片結束後，一個詞語一直在我腦海中揮之不去：「coping ugly（難看的應對）」。我越想越覺得，這個概念精準描述了過去幾年我在非洲科技領域所觀察到的某種現象——儘管Bonanno談的根本不是商業。

Bonanno的研究挑戰了我們對韌性最令人寬慰的假設之一。我們喜歡相信人們透過紀律、情感上的清晰和深思熟慮的決策來恢復。他認為，恢復過程往往要混亂得多。人們會分散自己的注意力、埋頭工作、迴避困難的對話，或在看起來毫不有趣的時刻發笑。從外界看來，這些行為可能顯得不理性甚至不健康。然而，它們往往能幫助人們保持運作能力，直到生活重新變得可控。這就是他所說的「難看的應對」。

一旦我開始透過這個視角審視非洲新創企業，就很難再視而不見了。

我們往往用願景、執行力和策略來解釋成功的企業。但許多在融資寒冬中存活下來的新創企業，並不是因為發現了一個絕佳的新機會。它們之所以能存活，是因為願意做出令人不安的決策——這些決策在當時看起來是錯的，但卻為它們爭取到了足夠的喘息空間來繼續前行。

新創歷史比新創現實要整潔得多

風險投資界最喜歡的習慣之一，就是將複雜的公司歷史轉化為整齊的敘事，其中每一個決策都顯得深思熟慮，每一次轉型都像是宏大計劃的一部分。創辦人發現問題、打造正確的產品、完成新一輪融資，並在恰到好處的時刻調整方向。這些是令人滿意的故事，因為它們讓成功看起來是必然的。

然而過去五六年講述的卻是一個不同的故事。非洲創辦人不得不應對幾乎在一夜之間消失的融資市場、比定價模型變動更快的匯率波動、頑固的通膨、不斷上升的物流成本，以及消費能力下降的客戶。這一轉變的規模相當可觀：在非洲新創企業於2021年和2022年籌集了創紀錄的資金後，根據Partech Africa和Africa: The Big Deal等追蹤機構的數據，2023年融資急劇下降，並在2024年持續受限。在奈及利亞，中央銀行於2023年中決定讓奈拉浮動匯率，引發了急劇的貨幣貶值，擠壓了那些成本以美元計價但收入以奈拉計價的企業。那些花了多年時間思考增長的企業，突然發現自己在問一個簡單得多的問題：我們如何確保明年還能存在？

非洲科技領域一些最具影響力的決策正是在那個時期出現的，因為它們挑戰了從第一天起就塑造企業的假設。它們包括削減成本而非追逐增長、擁抱運營複雜性而非迴避它，在某些情況下，還包括承認原始商業模式已經到了極限。

Moniepoint是一個很好的例子，因為它的故事經常是從結局而非開頭來講述的。如今，這家奈及利亞金融科技公司表示它服務超過600萬家企業和個人。2025年，其月均交易量達到16.7億筆，價值超過₦412萬億（2940億美元）。看到這些數字，很容易以為這家公司一直都知道自己的方向。

當Moniepoint於2015年以TeamApt的身份成立時，它為銀行開發軟體——這是一個看起來很有吸引力的業務，因為企業軟體能高效擴展，且需要相對較少的實體基礎設施。然而，隨著時間推移，公司意識到軟體不是瓶頸；分銷才是。銀行行動遲緩，而增長依賴於那些幾乎沒有動力加快步伐的機構。

TeamApt沒有繼續開發更多軟體，而是選擇了一條許多科技公司會迴避的道路。它進入了代理銀行業務，在奈及利亞各地部署POS終端，與數千家商家建立了關係，承擔了維護硬體、支援代理商和管理現場流動性等繁瑣工作。這些決策聽起來都不太光鮮，尤其是在風險投資者痴迷於輕資產業務的時代。但它們後來成為了Moniepoint競爭優勢的基石。

回顧過去，這正是這個故事中最令我信服的部分。如今Moniepoint已成為非洲最有價值的金融科技公司之一，欽佩它很容易，但在做出那些決策時，它們看起來並不特別聰明。它們看起來運營成本高昂、難以管理，且與投資者最初支持的軟體公司相去甚遠。這家企業之所以成功，是因為它適應了它實際服務的市場，而不是人們希望最終會出現的那個市場。

Bonanno的想法改變了我對商業韌性的看法。我們往往將韌性想像為一個突破性時刻或一次大膽的戰略轉型，而實際上，它通常是一些遠不那麼光鮮的事情。有時候，韌性意味著接受市場已經改變，放棄不再有效的想法，並擁抱那種沒有人想像到會成為公司最大優勢的工作。

Wasoko-MaxAB的案例

如果說Moniepoint是透過擁抱更大的運營複雜性來適應的，那麼MaxAB和Wasoko面臨的則是一個完全不同的挑戰。他們不得不承認，他們花了多年時間建立的業務，運營成本遠比任何人預期的都要高，而且再多的增長也無法修復其底層的經濟模型。

兩家公司都是截然不同的融資環境的產物。投資者願意支持那些承諾透過倉庫、配送車隊和整合供應鏈來現代化非洲非正規零售部門的企業，因為這個機會看起來巨大。數以百萬計的社區商店仍然依賴分散的經銷商網絡，而能夠組織這個市場的公司將成為非洲商業基礎設施的關鍵組成部分。MaxAB和Wasoko合計籌集了超過2.3億美元來追求這個目標，深信規模最終將超越消費品流通的微薄利潤率。他們也遠非孤軍奮戰：在2018年至2022年間，B2B電子商務是非洲科技領域獲得最多融資的類別之一，TradeDepot、Wasoko、MaxAB等公司集體吸收了數億美元，其核心理念是技術能夠重組一個長期由非正規批發商主導的分銷體系。

然而，一旦全球利率上升、風險融資放緩，這一假設就變得難以站得住腳。倉庫、卡車和配送網絡仍需融資，燃料成本持續攀升，而僅有幾個百分點的利潤率幾乎沒有留下任何犯錯空間。每一筆額外訂單都帶來了另一層運營成本，使增長看起來不太像是解決方案，而更像是日益昂貴的承諾。

兩家公司於2024年合併，並隨著時間推移，重新塑造了合併後企業所需的領導層類型。Daniel Yu在創建Wasoko十多年後卸任了公司的日常運營，而MaxAB聯合創辦人Mohamed Ben Halim也退出了日常運營，因為合併後的集團將重心從擴張轉向財務績效。這些離任引起了大量關注，但它們是一家公司進入新階段的症狀，而非故事本身。

合併後的公司不再將批發配送視為終點，而是開始將其視為建立具有更強經濟模型業務的基礎。商家下達的每一筆訂單都產生了關於購買行為、還款模式和庫存週期的資訊——這些數據可以在商品交付很久之後支援借貸、支付和其他金融服務。配送仍然必不可少，但它成為了通往更有價值業務本身的手段。這一邏輯呼應了在新興市場已經可見的模式——從印度到拉丁美洲的商業平台越來越多地轉向金融服務作為真正的利潤引擎，將支付、信貸和商家數據視為比它們所幫助流通的商品更有價值的資產。

這有助於解釋為什麼Fatura——MaxAB在合併前收購的埃及B2B市場平台——在公司方向上變得比最初看起來更加核心。如今，這次收購看起來更像是更廣泛金融服務戰略中的一個早期基礎構件，為公司提供了更深的商家關係和更豐富的交易數據，這些數據可以轉化為批發物流永遠無法提供的高毛利產品。

回顧Moniepoint和Wasoko-MaxAB等公司，改變了我對非洲科技韌性的看法。我們傾向於從結局來講述成功故事，將困難的歲月一筆帶過，直到痛苦的決策看起來像是必然的戰略。但在當時，它們很少感覺是必然的。員工擔心裁員，投資者質疑管理層，創辦人放棄曾經定義公司的想法，企業悄悄地從它們曾經稱之為戰略性的市場中撤退。

Bonanno談的不是新創企業，但他的想法卻出奇地適用。能夠存續的公司往往不是那些擁有最好技術或最清晰策略的公司，而是那些準備好放棄確定性、做出不受歡迎的決策，並存活到足夠長久以發現企業真正需要成為什麼的公司。

Kenn Abuya是TechCabal的資深記者。他負責新創企業版面。

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