北欧国家和比荷卢联盟采用不同的公司治理模式。在瑞典、挪威、丹麦和芬兰，一家公司规模达到一定程度后，员工就有权获得董事会代表席位，不过各国门槛不尽相同。尽管规模不大，这些经济体却位居全球最稳定之列，并孕育了 Novo Nordisk、Spotify 和 Ericsson 等全球性企业。与此同时，荷兰的大型公司在法律上将管理层与监督层分离，要求由非执行监督董事会对管理团队进行问责。

“这些是建立在协作与共识基础上的高信任文化，”比利时 Vlerick Business School 副教授 Esha Mendiratta 说。“层级保持扁平，重大决策要等到每一位利益相关方都发表意见后才会推进。”

如果有哪个地区最应该对其 CEO 选择感到放心，那应该就是这些地区。但一项新调查显示情况并非如此。Heidrick & Struggles 的 Route to the Top 报告 基于 2026 年对全球 1,033 名 CEO 和董事的调查发现，近四成欧洲受访者怀疑，现任 CEO 的能力是否符合公司未来两到三年的需求。在北欧和比荷卢地区，这一比例上升到一半。

任期过长或是原因之一

这些以共识为导向的体系之所以出现，或至少报告出，这种更强的不匹配感，可能有多种原因。

一个可能的解释是首席执行官在任时间过长。“北欧和比荷卢地区的 CEO 任期远长于其他市场，”Heidrick & Struggles 欧洲和非洲业务负责人 Jenni Hibbert 说。根据该公司的数据，比利时 CEO 的平均任期为 9 年，是欧洲第二长；瑞典和挪威为 7 年，而芬兰 CEO 的平均任期最短，仅 2.5 年。

Spencer Stuart 的分析数据也指向类似趋势。Spencer Stuart 统计显示，挪威在 2025 年欧洲主要上市公司中的 CEO 更替率最低，没有报告新的 CEO 任命。相比之下，法国记录为 18 次，意大利为 6 次。

“Hibbert 表示，在持续的经济和技术波动背景下，人们或许会认为，CEO 任命并未跟上岗位所需能力的变化。”如今，企业领导者必须应对多重压力，从地缘政治逆风、能源价格冲击到 AI 颠覆。鉴于这些变化，Heidrick & Struggles 调查中的 90% 高管预计，公司战略和运营模式将在不久的将来发生变化，也就不足为奇。

令人担忧的是，商业环境变化的速度快于董事会的反应速度。“董事会目前正努力寻找能够引领重大组织变革的 CEO，”总部位于丹麦、业务遍及瑞典、挪威、荷兰、比利时和卢森堡的猎头咨询公司 emagine 集团首席商业官 Martin Hartley 表示。“要找到既具备技术领导力、商业洞察力，又拥有转型经验的候选人并不容易。”

Hartley 补充说，真正的风险在于，董事会已经对 CEO 失去信心，却选择什么都不做。“决策会拖得更久，转型失去动能，而优秀人才会变得沮丧；与此同时，组织还在不断安慰自己，说 CEO 只是还需要再多一点时间。”

封闭性可能加剧问题

Mendiratta 指出，比荷卢部分地区倾向于从内部提拔领导者。“从公司内部晋升 CEO 的董事会，有时不太会引入发现问题并推动变革所需的新鲜外部视角，”她说。

根据 Heidrick & Struggles 的数据，在荷兰，一名内部候选人在成为 CEO 之前在同一家公司任职的平均时间，从 2023 年的 9.5 年上升到 2025 年的近 15 年。

“内部人士并不天然就是错误选择，”Mendiratta 继续说。“他们通常对公司有深厚的专属了解，在环境相对稳定时，这往往是一项优势。然而，在动荡时期，外部聘任的 CEO 往往表现更好。”

在 Heineken 上市的 87 年里，这家荷兰啤酒商从未任命过外部人士担任首席执行官。这一局面在 2026 年 1 月发生变化，当时 Dolf van den Brink 宣布将卸任。面对打破先例的压力，董事会转而选择 JDE Peet's 的 CEO Rafael Oliveira 接任——他此前没有啤酒行业经验——并将在 10 月上任。Mendiratta 说，市场对拥有更广泛视角、并具备跨市场和跨文化经验的领导者需求正在上升。她补充道：“在当今地缘政治高度紧张、关税上升、供应链回流本土的环境中，这些 CEO 所依赖的传统战略手册正在失效，暴露出他们既有优势与企业所需之间更明显的差距。”

让旧手册退场

Hibbert 认为，当前能力与未来战略需求之间的差距，反映出董事会在继任规划上的更深层弱点。

“预先指定人选是一种非常被动的继任规划思维，已经不再合格，”Hibbert 说。她继续表示，在外部环境频繁变化的情况下，这种交接式做法很难奏效。“提前多年指定接班人，可能会把职位交给一个其优势已不再符合当下的人，甚至即便他的优势仍然存在，也可能削弱其可信度。”

Mendiratta 进一步认为，董事会通常应避免过早指定唯一继任者，而应在交接前的几个月内再做决定，同时保留多个可行候选人。“董事会应该问：6 个月后、2 年后和 5 年后，我需要什么样的 CEO？”她补充说，对 CEO 领导力持续反馈并不断反思至关重要。

在 Mendiratta 的经验中，职业早期就被锁定为接班人的候选人，真正上任后往往推动的战略变革较少。同样，离任 CEO 转任董事长也会产生类似拖累，她认为这会限制继任者重塑公司的空间。

对 Hartley 来说，问题并不在于选择内部人士还是外部人士——实际上，CEO 本就不应被孤立评估。“更好的问题是：他们背后是否有合适的管理团队？董事会已经越来越关注高管团队的其他成员，因为更广的候选梯队会显示真正的继任人选是谁。”

坦诚，而非危机

报告结果未必意味着组织失灵。“北欧和比荷卢地区的公司可能只是比大多数公司更愿意承认不匹配，”Hibbert 说。

在这些地区，重大战略决策在结构上就必须经过更多层级，无论是通过员工代表还是监督董事会。Hibbert 解释说，共识驱动的治理本来就是为了让分歧显现出来，而不是把它掩盖起来，这也可能导致调查回答更加坦率。“如果仅凭治理质量就能解释人们对领导层的信心，那么这些董事会本应报告出比大多数地区更少的不确定性，而不是更多。”

Hartley 警告说，北欧式的礼貌不应被误解为头脑软弱。“外界很容易把更慢、更审慎的决策视为缺陷，但事实并非如此，”他说。“在我看来，这些流程更受控、更务实，也更严谨，并且在需要时仍能非常迅速地推进。”

或许，这份报告最重要、也最贴切的启示在于：即便是最审慎的董事会——那些为了权衡每一种声音、避免草率决定而建立起来的董事会——最终也可能选出一位只适用于过去世界、而不是正在到来的世界的领导者。

本文最初刊载于 Fortune.com