2008 年，当 Hady Kfoury 在曼哈顿开设第一家餐厅时，他的钱已经花光了。他从亲友那里筹集资金，想把从小吃到大的黎巴嫩美食带到纽约，但装修费用超出了预期。他不仅还欠着总承包商的钱，还只能通过 eBay 购置设备，才让这家 54 个座位的餐厅得以开业。

“那简直是一场噩梦，”Kfoury 告诉 Fortune。

这场噩梦最终变成了 48 家餐厅，而且还在继续增加。NAYA 目前雇佣员工超过 1,000 人，单店年均销售额约 300 万美元，同店销售额年增速超过 10%。在过去四年中，其门店规模每年扩张超过 40%，恰逢地中海餐碗成为快休闲午餐的主打品类——这一模式由 Chipotle 等连锁品牌大规模推广，其自选餐碗模式重塑了美国人的工作日午餐。Kfoury 的下一个目标是到 2030 年开出 200 家 NAYA。

那家开不成的快休闲餐厅

Kfoury 于 1981 年出生于黎巴嫩，当时该国正处于内战之中。他回忆说，有些日子照常上学，有些日子则要在炸弹落到附近时躲进地下室避难。在瑞士学习酒店管理、并在纽约与名厨 Daniel Boulud 共事之后，Kfoury 回到了黎巴嫩，却在 2006 年又经历了一场战争。

“我心想，好吧，这样下去不行，”他回忆道。“我必须搬到美国，开一家餐厅，把我从小熟悉的那些风味带到那边去。”

到 2007 年，他回到纽约，希望在写字楼密集的街区为快休闲黎巴嫩餐饮概念寻找店面。但房东们都不愿把铺位租给他。

由于没有餐饮经营履历，Kfoury 在中城和华尔街寻找了数月，最终在东 56 街与第二大道交界处租下一个铺位。那里恰好就在他童年赴纽约时借住的姨妈家对面。由于该地段人气不足以支撑他设想的高客流概念，Kfoury 转而将 NAYA 开成了一家高级黎巴嫩餐厅。

他的母亲和姨妈成为了他所说的幕后“烹饪智囊”。母亲厨艺高超但从不称量食材，Kfoury 说服她把那些他从小吃到大的食物——鸡肉烤串、炸鹰嘴豆丸子、粉丝米饭、烤茄泥和鹰嘴豆泥——写成书面食谱。

餐厅引起了关注，但 Kfoury 从未放弃最初的想法。2010 年，他终于将 NAYA 转型为快休闲模式。挑战在于如何以足够快、足够低的成本复刻家里的味道，服务数百位顾客，同时又不失去其黎巴嫩特色。

“最难的部分是如何规模化，”Kfoury 说。

食材本身未必是问题。他表示，黎巴嫩烹饪非常耗费人力，因此 NAYA 引入了旨在提高人力效率的设备、备餐技术和流程体系。快休闲模式还依赖更高的销量和更薄的利润率。

但起步早并不意味着顾客能立刻理解这个概念。

“转型快休闲后的头两年非常艰难，”Kfoury 说。“人们不理解。”

美国追上了地中海餐碗的潮流

Kfoury 花了将近十年打磨这一模式。到 2019 年，NAYA 只有七家餐厅。此后，其所在品类发生了巨大变化。地中海和中东风味在超市和餐厅菜单上日益常见，而可自选搭配的餐碗已成为美国工作日午餐的固定选择。

根据Technomic 提供给 Fortune 的数据，快休闲地中海连锁品牌去年的销售额略低于 25 亿美元。该品类 2025 年销售额增长 16%，显著跑赢整体快休闲板块 6% 的增速。Technomic 追踪约 30 家领先的地中海快休闲连锁品牌，合计拥有约 1,500 家门店。

最大的玩家让人得以一窥这一品类的发展空间。上市的 Cava 最近一个季度末拥有 476 家餐厅，几乎是 NAYA 的 10 倍，但两家连锁的单店销售额相当。Cava 第二季度公布的平均单店营收为 310 万美元，而 NAYA 约为 300 万美元。Cava 当季同店销售额增长 9%，部分受客流增长 5.3% 推动。

这一增长与消费者对食物日益熟悉相伴而来——这些食物曾是 Kfoury 需要向顾客介绍的。

“十年前，你对别人说起沙威玛，大概 10 个人里只有 3 个知道那是什么，”他说。“如今，10 个人里有八九个都知道沙威玛。”

Kfoury 认为，美国人对于“地中海”一词的真正含义也变得更有辨识度。由于这一标签涵盖从黎巴嫩、土耳其到希腊、意大利和摩洛哥的多种菜系，他将其比作美国人曾经把各种不同菜系笼统归为“亚洲菜”的做法。随着时间推移，食客学会了区分日本菜与韩国菜、台湾菜或川菜，Kfoury 预计地中海菜系也会经历类似的演变。

“我认为同样的事情即将在地中海菜系中发生，”他说。就目前而言，他不介意 NAYA 被归入这个更大的范畴，尽管公司一直强调其黎巴嫩根基。

从七家餐厅到 50 家

到 2019 年，Kfoury 认为终于把 NAYA 的模式打磨到可以规模化扩张的程度。在多年没有机构资金支持之后，他于 2020 年引入了专注于餐饮行业的私募股权公司 TriSpan。

随后新冠疫情暴发。

NAYA 的七家餐厅集中在中城和金融区，当上班族消失时，公司受到的冲击尤为严重。餐厅停业数月后才逐步重启，Kfoury 表示，TriSpan 的入股为 NAYA 提供了熬过这场动荡所需的财务支持。

此后迎来了一段显著加速的扩张期。据该公司披露，NAYA 门店数量 2022 年增长 55.6%，2023 年增长 42.9%，2024 年增长 45%，2025 年增长 44.8%。去年新开 14 家、以 42 家收官后，目前运营 48 家门店，全部为直营。第 50 家预计于 9 月开业。

NAYA 的强劲反弹也得益于曼哈顿的复苏。根据 Colliers 的数据，该区 2026 年上半年写字楼租赁总面积达 2,280 万平方英尺，为 2002 年以来最强的上半年。截至 7 月，曼哈顿写字楼空置率已降至 12.7%，为 2020 年 9 月以来最低。科技行业也助推了这一需求：随着 AI 公司扩张，曼哈顿科技行业租赁面积在今年上半年创下纪录。

新店并非唯一的增长来源。同店销售额增长超过 10%，团餐业务约占总销售额的 10%。随着 NAYA 走出其模式发源地的曼哈顿办公区，公司也做出了调整。市内门店仍以午餐为主，而郊区门店的午晚市比例更趋均衡、家庭顾客更多，促使 NAYA 推出儿童餐并开发家庭套餐。

此番扩张正值餐饮行业面临更高人力和食材成本、而提价空间有限的时期。Kfoury 表示，NAYA 不会以缩小分量或牺牲食材品质来应对。相反，他宁愿在成本高企时期承受利润率收窄，也不愿把每一波涨价都立即转嫁给顾客。

“如果有那么几个月、某个阶段或某个季度，我们的利润表现不那么理想，那完全没关系，”他说。“这是经营企业的一部分。”

Kfoury 更大的担忧是，在向 2030 年 200 家门店冲刺的过程中，NAYA 能否在找到足够优质物业的同时，保持一家规模小得多的连锁所具备的菜品、服务和一致性。

而他坚称，200 家并不是上限。他的终极目标是让 NAYA 出现在“每一个社区”。其雄心也不止于门店数量。

“如果一切顺利，”他说，“IPO 可能会是一个选项。”

本文最初刊登于 Fortune.com。