Fortune旗下CEO Daily的Shawn Tully从纽约撰文称，Larry Culp对GE的全面改革是现代商业史上最引人注目的企业拯救行动之一。

“我当时确信GE会申请Chapter 11破产保护，”Nelson Peltz最近告诉Tully。“然后Larry来了，完成了我读过或亲眼见过的最了不起的拯救。”

Peltz所指的是Culp。Culp于2018年出任GE的CEO，当时该公司的市值已降至960亿美元，较2000年9月的峰值低逾80%。如今，在Culp重组下形成的三家公司——由他领导的GE Aerospace、GE Healthcare和GE Vernova——合计估值达到6890亿美元。

合并来看，这些业务按市值将跻身美国最大的工业公司之列，仅次于估值1.5万亿美元的Tesla。它们总体排名将位列第16，超过Visa、J&J和ExxonMobil等公司。自Culp上任以来，这三家公司实现了约30%的年化回报率，大约是S&P 500纪录的两倍。

这一变化的规模是Tully叙述的核心：GE的复苏并非被呈现为一次单一的财务操作，而是一场历时多年的重组，将公司拆分为更加聚焦的上市业务，同时把运营纪律置于管理核心。

为了了解Culp如何领导这场转型，Tully表示，这位高管并未邀请他前往位于Cincinnati附近的GE Aerospace高管办公室。相反，Culp选择了“go gemba”，使用这个日语术语来指代真正工作发生的地方：工厂车间。

Culp带Tully参观了GE位于Massachusetts州Lynn的历史悠久的工厂，该厂生产用于军用飞机的发动机，包括F-16战斗机和Apache直升机。Culp身穿GE Polo衫和钢头鞋，指向各个房间，工作团队每天早晨在那里开会，通过找出将关键零部件送到所需工位的方法，把运营指标从“红色”转为“绿色”。

Culp表示，总部制作的流程图和演示文稿可能会掩盖运营中实际发生的情况。在他看来，了解一家企业运行良好还是不佳的最佳方式，是在工厂车间直接观察工作。

这种重视体现了与“gemba”和“kaizen”等术语相关的精益管理实践，重点在于亲眼观察工作，并对流程、质量和流动持续改进。在Tully的叙述中，这些方法并非被当作术语口号，而是Culp用来连接战略与日常执行的运营语言。

Tully写道，Culp最令他印象深刻的是其成熟、灵活和与员工建立联系的综合能力。他将Culp描述为一位既能够就关税问题向President Trump陈述观点或在Senate作证，同时也能与一线员工保持良好关系的领导者。

据熟悉其做法的人士称，Culp在工厂举行“kaizen”活动时，会花时间向工会代表解释生产率提升是如何实现的，以及这些改进可能对员工意味着什么。他们表示，Culp的论点是，更高的销售额最终可能支持更多就业岗位。

一位现任CEO的前Danaher经理回忆称，Culp掌管Danaher时，他第一次见到Culp便深受触动。这名前经理表示，在Michigan州Saginaw一家工厂为期一周的kaizen活动中，Culp与一位来自日本的sensei一起在地板上画线，并与工程师和焊工一道帮助把机器从一个工位移到另一个工位。

“他每天都会与Teamster领导人交谈，与他们建立关系。他希望获得他们的支持，”这名前经理说。

这段经历让这位经理认识到，领导者愿意直接与员工一起工作，并要求下属也投入同样的一线参与，是多么重要。

Fortune的原文刊载于Fortune.com。可通过Diane Brady联系CEO Daily，邮箱为diane.brady@fortune.com。