杰米·戴蒙是银行业任职时间最长的CEO之一。对于为什么有些CEO能迎难而上而有些却举步维艰，他有自己的理论——而这与他们懂多少业务关系不大。

戴蒙执掌摩根大通——按市值计算的美国最大银行——已超过二十年。今年早些时候，他在Master Investor Podcast节目中表示，不安全感是威胁CEO职业生涯和公司成功的最大因素之一。

他所描述的这种态势始于晋升。当高管沿着职场阶梯向上攀升时，他们往往从监管自己熟悉业务领域的专家，转变为负责公司中自己了解甚少的其他领域的通才。“职位越高，你实际上对这份工作知道得越少，”戴蒙对该播客主持人威尔弗雷德·弗罗斯特说。

他说，有些CEO能很好地应对这种转变。他们会主动寻找在自己欠缺领域拥有专业能力的人才，并且不会因知识盲区而感到难堪。但对另一些人来说，这种变化却成了滋生不安全感的温床。“结果就变成做PowerPoint，你知道的，把自己包装得光鲜亮丽，不告诉他们坏消息。而这正是问题的根源，”他说。

戴蒙认为，这种不安全感比傲慢更能表明领导力上更深层的弱点，并会引发更多问题。他说，CEO必须能够吸收批评，并将其转化为改进方案——尤其是在客户投诉方面。“你告诉我我们的产品很烂，并不会伤害我的感情，”他说。“如果你说得对，我会感谢你让我知道。”

这位摩根大通掌门人在10月接受《华尔街日报》采访时进一步阐述了这一主题，称高管们可以借鉴Ted Lasso的做法。Lasso是Apple TV同名剧集的主角，一个始终积极乐观的人物。戴蒙说，Lasso在他认为高管层必备的两种特质之间取得了很好的平衡：求胜的决心，以及同理心和谦逊。“我爱Ted Lasso，”戴蒙说。“他来了，对足球一无所知，但他非常宽厚仁慈。他与人们共事——处理他们的不安全感、他们的不良行为、他们的职业道德——并让他们作为一个团队运作。”在戴蒙看来，Lasso坦言自己对这项运动一无所知，恰恰是他认为缺乏安全感的高管们所欠缺的品质。

戴蒙的履历为他关于领导力的建议增添了分量。在他的任期内，他将摩根大通打造成了一家市值8940亿美元的银行业巨头。他强调高流动性和保守风险管理的“堡垒式资产负债表”策略，是帮助该行挺过2008年经济衰退的关键。过去二十年里，他还通过收购陷入困境的竞争对手来推动公司增长，包括2008年的贝尔斯登，以及最近的2023年的第一共和银行。

他关于不安全感的最新言论，与他此前“官僚主义、自满和傲慢”可能拖垮原本成功的公司的警告一脉相承。今年4月，戴蒙表示，解决这些问题的最佳方法是“清除那些讨厌鬼”——即那些重过程轻结果的官僚式管理者。他还表示，隐瞒信息——缺乏安全感CEO的典型做法——会滋生“绳子套绳子式的政治”，这一说法源自穆罕默德·阿里的闪避防守策略，会造成不必要的争论并阻碍成果。

戴蒙的理念与其他成功的现任和前任CEO的理念相契合。微软首席执行官萨提亚·纳德拉此前曾对《财富》表示，他鼓励员工保持成长型思维，而不是安于现状、自满不前，并且他一直致力于将公司从“无所不知”文化转变为“乐于学习”文化，鼓励员工以好奇心面对问题。桥水联合创始人兼前CEO瑞·达利欧在任期间则推行“极度透明”，鼓励员工公开相互挑战，不带戒心地面对错误。这种共通之处表明，戴蒙所描述的原则——将批评视为需要采取行动的信息而非威胁——早已在一家公司之外生根发芽。

这位兼任董事会主席的摩根大通CEO言行一致。他说，过去20年来，他每次董事会会议都会中途离席，让董事会成员有时间在不受他“强势”个性压力的情况下进行讨论。戴蒙此前曾表示，像他这样的领导者必须每天赢得员工的信任，而做到这一点的一部分，就是愿意承认错误，不把批评当成针对个人的攻击。“我不是在做我自己想做的事，我是在为公司做正确的事，”他周一表示。

本文的一个版本已于2026年7月21日发布于Fortune.com。本文最初刊登于Fortune.com。