自从 OpenAI 的 ChatGPT 问世以来，已经过去三年半多，它掀起了企业对旨在重塑工作的生成式人工智能工具的热潮。尽管如此，全球员工近 290,000 人的日立，仍未在这家日本企业集团范围内为所有员工推出任何统一的企业级 AI 工具。

这种更为谨慎的做法对日立来说或许是明智的，因为研究显示，大量企业 AI 试点项目都会失败，而围绕 AI 成本的争论也在加剧。对于一家业务涵盖工业设备、软件、能源和医疗系统的公司而言，挑战不仅在于找到有用的 AI，还在于决定如何在庞杂的业务中安全部署。

日立美洲业务部门高级副总裁兼首席信息官 Bala Krishnapillai 表示，公司员工已经在使用许多 AI 工具。他的内部采用策略分为三类。第一类是日常生产力工具，如 Microsoft Copilot 和 Google Gemini，用于总结电子邮件和会议纪要，以及翻译。翻译对于在 190 个全球市场开展业务的 607 家子公司尤其重要。

Krishnapillai 说，他的 IT 团队与业务领导者密切合作，评估并批准岗位专用工具。这些工具可能包括供创意人员使用的 AI 内容创作工具，或帮助销售团队进行竞争分析的工具。第三个重点领域是开发人员和 AI 编码助手，日立在这方面与 Anthropic 密切合作。

“从企业 AI 战略的角度来看，没有一种放之四海而皆准的方案，”Krishnapillai 说。他于 2018 年加入日立，自 2025 年 4 月起担任美洲业务部门首席信息官。

尽管他鼓励公司范围内采用 AI，Krishnapillai 说，“消耗 token 是一个大问题。我们正在设置一些控制措施。”在一些被认为竞争力对工作至关重要的部门，例如研发部门，没有 AI 使用限制。但在日立整体范围内，业务部门经理负责其团队如何使用 AI，并跟踪支出。

Krishnapillai 需要应对的一项更大挑战是数据复杂性。日立于 1910 年创立，最初只是一家矿山机械维修店，如今已发展为一家业务横跨铁路系统、数字产品、工业机械、电力和可再生能源以及医疗系统的庞大企业。日立在《财富》世界 500 强中排名第 197 位，曾长期因生产和销售电视、摄像机等消费电子产品而为大众所熟知，但在转向数字系统和服务后，已完全退出这一业务，而数字系统和服务如今占收入的 27%。

日立如今每年创造 700 亿美元收入，这一规模部分是通过并购建立起来的。该公司近年来较大的交易包括以 110 亿美元收购瑞士科技公司 ABB 的电网业务，以及以 96 亿美元收购美国软件供应商 GlobalLogic。

一个世纪以来的并购活动导致数据分散在 150 多套不同的客户关系管理（CRM）软件系统中，包括 Salesforce、SAP 和 Microsoft。当市场和销售团队为新的商业提案开展工作时，生成一份准确的分析报告可能需要数周时间。

“我们的生态系统里存储着大量数据，”Krishnapillai 说。“从 IT 企业管理的角度来看，这已经难以管理。”

Krishnapillai 求助于企业软件供应商 Appian，在不将所有数据迁移到单一数据库的情况下，将数据连接到遗留基础设施之上。他说，这种做法带来了两个主要好处：团队现在能够更快地创建新项目，并从日立的数据生态系统中获得更敏锐的洞察。

“当我们现在制作提案时，它会变得更强、更有说服力，也更具竞争力，”Krishnapillai 说。

日立和 Appian 表示，这一新方案为销售和营销团队带来了 40% 的效率提升，并使运营成本降低了 20%。

Appian 首席执行官 Matt Calkins 表示，这种数据织网（data fabric）也会让日立更容易采用 agentic AI。他说，这类自治代理有时会提出意想不到的问题，并在整个业务中搜索预料之外的数据来源，以得出结论。

“每个人都有分散的数据，每个人都需要为不可预测的代理提供信息，”Calkins 说。“它们会像人类一样，探索企业并做出决策，因此它们需要前往那些你并未提前编排和预期的地方。”

如果一切顺利，这是一种乐观的看法。本周发布的一份报告显示，Anthropic 和 OpenAI 构建的模型采取了未经授权的行动，失控的 AI 代理凸显了以这种方式拥抱 AI 的风险，以及严格治理的必要性。

Krishnapillai 说，在公司完全准备好接受自主任务之前，他的重点是建立安全协议以及数据保护和隐私措施。他表示，日立正在积极与供应商沟通，寻找能够监控所有 AI 代理创建过程的软件系统，这将有助于避免不必要的重复，同时也能推动那些可跨职能应用于整个业务的代理。

“我们还处于早期阶段，”Krishnapillai 谈到日立在 agentic AI 方面的进展时说。“我们的目标是在未来实现自主化。但我们还没有到那一步。”

John Kell

本报道最初刊载于 Fortune.com