作者：Diane Cordova

每一次危机都会暴露出同样的竞争分化。有些组织规模缩小，而另一些组织则变得更加强大。差异很少在于危机本身，而在于 workforce 是否早在 disruption 发生之前就已做好准备。

危机会揭示两类领导者：一类是在等待确定性时保存资源，另一类则利用不确定时期建设组织能力，使竞争对手在增长恢复时难以追赶。

当不确定性上升时，许多公司会本能地冻结招聘、推迟创新和转型计划，并削减投资。人员项目往往是最先被削减的领域之一。尽管这种谨慎做法可能保护短期现金流，但长期不作为会造成能力缺口，而这些缺口日后将变得难以弥补且成本高昂。

利用 disruption 强化领导力、人才、技术和组织敏捷性的公司，在市场恢复增长时更有条件抓住机遇。许多组织已经更加擅长管理短期 disruption。然而，真正建设 workforce 能力、以有效应对日益不可预测未来的组织仍然少得多。

建设面向未来的 workforce，需要有意识地转变方式：从被动应对变化，转向在能力尚未被需要之前主动建设能力。在我们与各行业 chief executive officers (CEOs) 和 chief human resources officers (CHROs) 的交流中，我们观察到，那些只把不确定性视为障碍的领导者往往陷入生存模式；而那些看到机遇并提出“我们如何为一个变化速度快于组织适应速度的未来做好 workforce 准备？”的领导者，更有可能打造具备危机准备能力的组织。

超越员工流失：能力不断削弱的日益增长风险

大多数组织都会密切监测年度员工流失率，但很少有组织同样重视一个更重要的指标：流失风险，即员工在真正离职之前已经考虑离职的比例。

这一差异十分重要。根据 Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch 开展的一项员工敬业度研究，该机构是一家总部位于日本东京的全球管理咨询公司；该研究于2025年10月在台湾举行的 Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference 上发布。研究显示，菲律宾年度员工流失率为17.5%。更令人担忧的是，47%的菲律宾员工在未来一至两年内面临较高的离职风险。该研究分析了来自印度尼西亚、新加坡、泰国、越南和菲律宾的1,000多名员工的回答。

对于 CEOs 和 CHROs 而言，其含义十分明确：已经离职的17.5%代表昨天的 workforce 问题，而可能离职的47%代表明天的业务风险。

年度员工流失率衡量的是当前 workforce 的稳定性，但离职意向是未来能力风险的领先指标。当经验丰富的工程师、高绩效销售负责人、数字化专业人员或潜在继任者离开时，组织失去的远不止人员数量，还会失去保护企业应对当前危机、并为未来发展建立稳固立足点所需的能力。

等到辞职人数上升才采取行动的组织，可能会发现自己反应得太迟。对 CEOs 来说，更具战略意义的问题不只是“有多少人正在离开？”，而是“哪些关键能力可能会随他们一起离开？”

缩小能力缺口

尽管辞职人数自疫情后不久出现的“Great Resignation”以来有所放缓，但员工期望仍在快速变化。接受一份工作邀请或留在一家公司的决定，已不再仅仅取决于薪酬。员工还会问：

• 我能在这里继续学习吗？
• 五年后，我的技能仍然相关吗？
• 我会有成长机会吗？
• 这家组织的未来是我希望参与其中的吗？

无法令人信服地回答这些问题的组织，可能失去的不仅是顶尖员工，还包括保持竞争力所需的组织性能力。

许多组织仍在用为更加稳定的商业环境设计的方法应对能力缺口，包括：

• 与业务重点脱节的固定年度培训计划；
• 仅面向高潜力员工的领导力项目；
• 只针对当前职位空缺、而非未来能力需求的招聘；以及
• 以年度目标为中心、而非持续能力建设为中心的绩效管理。

这些做法在变化逐步发生时曾经有效。如今的环境要求有所不同。组织需要能够持续感知新出现的技能需求、快速发展员工，并随着业务重点变化重新配置人才的 workforce 系统。

菲律宾劳动力市场的员工流动率仍处于东南亚最高水平之列。在与 CEOs 和 CHROs 的交流中，许多人将当前的 workforce 挑战描述为人才短缺。实际上，这一问题比单纯的稀缺更广泛，也更具战略意义。核心问题在于，组织是否正在培养未来五至十年竞争所需的能力。

workforce 正面临不断扩大的能力缺口，而三股强大力量正在推动这一缺口形成，并以组织难以应对的速度重塑工作。

蓝色趋势：AI 与以人为本技能的崛起

Artificial Intelligence (AI) 正在改变几乎所有职能的工作方式。然而，单靠技术很少能够创造竞争优势。表现优异的组织将是那些能够成功把 AI 与批判性思维、协作、适应力和领导力等独特的人类能力结合起来的组织。

NRI 的《2026 Human Capital Outlook》指出，数字化转型的推进速度快于 workforce 能力发展。同时，《Philippine Development Plan》也指出，菲律宾在基础数字技能方面仍落后于区域内其他经济体。

其含义十分明确：AI 转型最终始于人的转型。

绿色趋势：可持续发展正在成为一种业务能力

组织不应仅从 Environmental, Social and Governance (ESG) 的角度看待可持续发展，而应将其视为能力建设议程。绿色技能在运营、制造、采购、物流、工程和领导力等领域的重要性日益提升，而不仅仅适用于环境职能。

随着客户、监管机构和投资者提高期望，将可持续发展能力融入 workforce 的组织，将更有条件提升效率、强化韧性并保持竞争力。

International Labour Organization (ILO) 同样强调，应在 Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) 范围内加快绿色能力建设，以提升长期竞争力。

对菲律宾企业而言，可持续发展不应仅被视为合规要求。它代表着建设运营韧性、提高效率、降低成本和强化长期竞争力的机会。

红色趋势：领导力与分析技能缺口

最容易被低估的能力缺口在于高阶思维技能。各行业组织仍然难以找到能够进行战略思考、解决复杂问题、作出稳健决策并在模糊环境中领导团队的人才。

与技术技能不同，这些能力无法仅通过短期课程培养。它们需要通过领导力实践、辅导、导师指导和长期有计划的发展进行持续投入。

许多组织仍然报告存在以下能力缺口：

• 战略思维；
• 问题解决；
• 批判性思维；
• 商业洞察力；
• 决策能力；以及
• 领导力能力。

这些短板无法通过短期技术课程解决。它们反映出更深层次的结构性问题，包括课程设置与需求不匹配、教育质量不均衡，以及接触基于工作场所学习的机会有限。随着组织日益自动化，这些高阶能力将变得更加宝贵。

能力缺口无法仅通过孤立的 HR 项目或增加培训预算来解决。组织需要以不同方式思考 workforce 战略。进展最大的组织正在围绕未来能力，而非今天的运营需求，重新设计人员体系。

四项战略性 HR 转变

打造具备危机准备能力的组织，需要的不只是孤立的 HR 项目。它要求制定与未来业务需求相一致的整合性人力资本战略。进展也应采用同样的业务视角进行评估：关键能力是否被及早识别、持续发展，并在重点变化时得到保留。

1. 从 workforce 规划转向能力规划

传统 workforce 规划会问：“我们需要多少人？”面向未来的组织则会问：“三至五年后，我们需要哪些能力？”

组织不应只规划人员数量，而应识别未来关键能力——AI 素养、可持续发展专业知识、数据分析、创新、客户导向、领导力和跨职能协作——并从今天开始建设。能力规划应与财务和运营规划并列，成为高管讨论中的固定议题。

2. 将持续能力建设制度化

许多组织提供大量彼此独立的学习项目，包括领导力项目、技术培训、数字学院、管理发展和继任规划。员工往往难以理解这些要素如何相互衔接。

组织不应采用彼此孤立的项目，而应建立整合性学习架构，以：

• 为所有人员管理者，而不仅是高潜力员工，提供共同的领导力基础；
• 将学习与领导岗位转换和职业阶段相结合；
• 把课堂学习与辅导、挑战性任务、导师指导和自主数字学习结合起来；以及
• 将绩效管理、继任规划、能力模型和 Individual Development Plans (IDPs) 融入一条连贯的发展路径。

学习应成为持续进行的业务流程，而不是一系列彼此割裂的培训活动。

3. 通过人才成长与发展展开竞争

NRI 的区域员工研究结果表明，员工期望正在发生重要变化。尽管具有竞争力的薪酬仍然重要，但长期留任越来越取决于员工是否相信自己能够持续成长。

因此，组织应定期评估员工是否能够获得：

• 有意义的职业机会；
• 持续的能力发展；
• 管理者提供的有效辅导；
• 与组织目标相一致且富有意义的工作；以及
• 对组织未来方向的信心。

留任已不再只是一个 HR 指标，它反映的是组织信心。当员工看不到未来时，就会开始寻找其他机会。

4. 将领导力发展视为一种业务能力

面向未来的组织认识到，领导力并非只能通过 HR 项目培养。管理者本身才是人才发展的主要推动者。因此，组织应通过以下方式强化领导力能力：

• 建立辅导文化；
• 提供结构化反馈；
• 安排跨职能任务；
• 开展基于项目的学习；
• 建立导师关系；以及
• 强化培养继任者的责任。

在充满不确定性的世界中，拥有更深厚领导梯队的组织能够更快从 disruption 中恢复，因为能力是分布式的，而不是集中在少数个人身上。

在经济放缓期间，一些组织会有意加快领导力发展、围绕自动化重新设计岗位，并在竞争对手冻结投资时开展员工交叉培训。当需求恢复时，这些组织能够更快扩大规模，因为所需能力已经具备。

超越不确定性领导组织

对菲律宾商业领导者而言，首要考虑已不再是 disruption 是否会持续——它一定会持续。真正的问题是，他们的 workforce 是否会在每一次 disruption 之后变得更加强大。

那些能够持续在经济下行、地缘政治问题、技术 disruption 和不断变化的 workforce 期望中表现优异的组织，都具有一个共同特征：在业务迫切需要之前就建设组织能力。当其他组织通过削减成本、冻结招聘或推迟发展投资来应对 disruption 时，这些组织仍在持续强化决定下一阶段增长的能力。

这正是领导力成为战略优势的地方。领导力韧性创造组织韧性，并不是因为领导者能够预测下一场危机，而是因为他们建设了无论未来如何都能回应、适应和发展的组织。

技术可以购买。资本可以筹集。商业模式可以重新设计。但一支拥有正确能力、足够投入因而愿意留下，并由能够在模糊环境中前行的人领导的 workforce，需要多年时间才能建成，而不是在危机期间临时形成。

归根结底，超越不确定性领导组织，并不是为了变得更擅长危机管理，而是为了创造一个会因 disruption 而变得更强大的组织。

这始于在关键人才离开之前保护他们，投资于将塑造未来竞争力的蓝色、绿色和红色能力，并培养能够在整个组织中放大能力的领导者。

市场总会复苏。问题在于，一个组织的能力是否会比其他所有组织恢复得更快。引领下一个十年的组织，不会是那些等待稳定回归的组织，而是那些在障碍背后看到机遇，并利用机遇打造出能够经受每一次危机考验的 workforce 的组织。

Diane Cordova 是 Nomura Research Institute – Manila branch 人力资源与组织发展部门负责人，并负责 Total Rewards Practice。NRI 是一家来自日本的领先全球私人智库、系统集成商和管理咨询公司，在世界主要城市设有分支机构。加入 NRI 之前，她曾任 Unilab, Inc. 的 HROD Director、组织发展负责人及 HR Business Partnering 负责人。

来源：https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/