首次发布于2026年8月2日

一段关于心理创伤的YouTube视频引发了我对非洲初创企业的思考

一位朋友最近发给我一段YouTube视频，主角是乔治·博南诺（George Bonanno），一位花了数十年研究人类如何应对心理创伤的心理学家。这通常不是我会在意的那类视频，但视频结束后有一个短语久久萦绕在我脑海中：「丑陋的应对」（coping ugly）。我越想越觉得，它恰好描述了过去几年我在非洲科技领域观察到的一些现象——尽管博南诺谈论的根本不是商业。

博南诺的研究挑战了我们对韧性最令人欣慰的一个假设。我们倾向于相信，人们通过自律、情绪清晰和深思熟虑的决策来恢复。他却认为，恢复过程往往要混乱得多。人们会转移注意力、埋头工作、回避艰难的对话，或在不合时宜的时刻大笑。从外界看来，这些行为可能显得不理性甚至不健康。但它们往往能帮助人们保持基本运转，直到生活重新变得可控。这就是他所称的「丑陋的应对」。

一旦我开始透过这个视角来看非洲初创企业，就再也无法忽视它了。

我们常常用愿景、执行力和战略来解释成功的公司。但在融资寒冬中存活下来的许多初创企业，并非因为发现了某个绝佳的新机遇才得以坚持。它们之所以能存活，是因为愿意做出当时看来错误的、令人不适的决策，而这些决策为它们争取到了足够喘息的空间，让它们继续前行。

创业史比创业现实要整洁得多

风险投资最喜欢做的事情之一，就是把复杂的公司历史转化为条理清晰的叙事——每个决策看似深思熟虑，每次转型都像是总体战略的一部分。创始人发现问题、打造正确的产品、再融一轮资金，并在恰好的时机调整方向。这些故事令人满意，因为它们让成功看起来是必然的。

然而过去五六年讲述的是另一个故事。非洲创始人不得不应对几乎一夜之间消失的融资市场、比定价模型变动更快的货币汇率、顽固的通胀、不断上升的物流成本，以及消费能力下降的客户。这一转变的规模是巨大的：根据 Partech Africa 和 Africa: The Big Deal 等追踪机构的数据，非洲初创企业在2021年和2022年筹集了创纪录的资金后，2023年融资急剧下滑，并在2024年持续受限。在尼日利亚，央行于2023年中期决定让奈拉自由浮动，引发了严重的货币贬值，严重挤压了那些成本以美元计价、但收入以奈拉结算的公司。那些多年来一直思考如何增长的公司，突然发现自己面对的是一个简单得多的问题：我们如何确保明年还在？

非洲科技领域中一些最具影响力的决策正是在那个时期诞生的，因为它们挑战了从第一天起就塑造企业的那些假设。这些决策包括削减成本而非追逐增长、拥抱运营复杂性而非回避它，在某些情况下，还包括承认最初的商业模式已走到了尽头。

Moniepoint 是一个很好的例子，因为它的故事往往是从结局而非起点来讲述的。如今，这家尼日利亚金融科技公司表示已服务超过六百万企业和个人。2025年，其月均交易量达到16.7亿笔，价值超过412万亿奈拉（约2940亿美元）。看到这些数字，人们很容易以为这家公司一直清楚自己的方向。

当 Moniepoint 于2015年以 TeamApt 的名义成立时，它为银行开发软件——这门生意看起来很有吸引力，因为企业级软件可以高效扩展，且几乎不需要物理基础设施。然而随着时间推移，公司意识到软件并非瓶颈；分销才是。银行行动迟缓，而增长依赖于那些几乎没有动力加快步伐的机构。

TeamApt 没有继续开发更多软件，而是选择了一条许多科技公司都会避开的路径。它进入了代理银行业务，在尼日利亚各地部署POS终端，与数千家商户建立了关系，承担起了维护硬件、支持代理商和现场流动性管理的繁杂工作。这些决策听起来都不怎么光鲜亮丽，尤其是在风险投资者痴迷于轻资产模式的时代。但事实证明，它们恰恰是 Moniepoint 竞争优势的基石。

回过头来看，这正是这个故事中最令我深思的部分。Moniepoint 如今已成为非洲最具价值的金融科技公司之一，欣赏它很容易；但在做出那些决策时，它们并不显得多么明智。它们看起来运营成本高昂、难以管理，与投资者最初支持的软件公司相去甚远。这家公司之所以成功，是因为它适应了它真正服务的市场，而不是人们期望终将出现的那个市场。

博南诺的理念改变了我对商业韧性的看法。我们常常将韧性想象为突破性的时刻或大胆的战略转型，但实际上，它往往是远不如这些光鲜的东西。有时候，韧性意味着接受市场已经改变，放下不再有效的想法，拥抱那种没人想到会成为公司最大优势的工作。

Wasoko-MaxAB 的案例

如果说 Moniepoint 是通过拥抱更大的运营复杂性来适应，那么 MaxAB 和 Wasoko 面对的则是一个完全不同的挑战。它们不得不认识到，自己多年苦心经营的业务运营成本远超任何人的预期，而增长无法从根本上解决经济效益问题。

这两家公司都是一个截然不同的融资环境的产物。投资者愿意支持那些承诺通过仓储中心、配送车队和一体化供应链来现代化非洲非正规零售领域的公司，因为这个机遇看起来十分巨大。数百万社区小店仍依赖碎片化的分销网络，而能够将这个市场组织起来的公司，有望成为非洲商业基础设施的关键一环。MaxAB 和 Wasoko 合计筹集了超过2.3亿美元来追求这一目标，深信规模最终将压倒运送消费品的微薄利润。它们也绝非孤例：在2018年至2022年间，B2B电商是非洲科技领域融资最多的品类之一，TradeDepot、Wasoko、MaxAB 等公司集体吸纳了数亿美元，基于的论点是技术可以重新组织一个长期以来由非正规批发商主导的分销体系。

然而，一旦全球利率上升、风险融资放缓，这一假设就变得难以自圆其说。仓储、卡车和配送网络仍然需要融资，燃料成本持续攀升，仅几个百分点的利润率几乎不留任何犯错余地。每多一笔订单就增加一层运营成本，使增长看起来不像解决方案，更像是日益昂贵的负担。

两家公司于2024年合并，并随着时间的推移重新塑造了合并后企业所需的领导力。Daniel Yu 在创建 Wasoko 十余年后卸任了公司的日常管理，MaxAB 联合创始人 Mohamed Ben Halim 也退出了日常运营，合并后的集团将重心从扩张转向财务表现。这些人事变动引起了大量关注，但它们是一家公司进入新阶段的症状，而非故事本身。

合并后的公司不再将批发分销视为终点，而是开始将其视为打造经济效益更强业务的基础。商户下的每一笔订单都生成了关于购买行为、还款模式和库存周期的信息——这些数据可以在商品交付很久之后，支撑信贷、支付和其他金融服务。分销仍然是必要的，但它成了通向更有价值业务的手段。这一逻辑映照了新兴市场中已经可见的模式：从印度到拉丁美洲，商业平台日益转向金融服务作为真正的利润引擎，将支付、信贷和商户数据视为比其帮助运输的商品更有价值的资产。

这也有助于解释，为什么 MaxAB 在合并前收购的埃及B2B电商平台 Fatura，在公司发展方向上变得远比最初看起来更为核心。如今，这笔收购更像是更广泛金融服务战略中的一块早期基石，为公司带来了更深层的商户关系和更丰富的交易数据，而这些数据可以被转化为批发物流永远无法提供的高利润产品。

回顾 Moniepoint 和 Wasoko-MaxAB 这样的公司，改变了我对非洲科技韧性的看法。我们倾向于从结局来讲述成功故事，将艰难的岁月一一抚平，直到痛苦的决策看起来像是必然的战略。但在当时，它们很少让人感觉是必然的。员工担心裁员，投资者质疑管理层，创始人放弃曾经定义公司的理念，企业悄悄地从它们曾经称为战略的市场中撤退。

博南诺并非在谈论初创企业，但他的理念出人意料地贴切。能够存续的公司，往往不是那些拥有最好技术或最清晰战略的公司，而是那些愿意放下确定性、做出不受欢迎的决策，并存活足够长的时间，去发现企业真正需要成为什么的那些公司。

Kenn Abuya 是 TechCabal 的高级记者。他领导初创企业报道团队。

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