25年前，跨国公司也曾面临可负担性危机。新兴经济体的增速比发达经济体快3到4倍——这一差距至今仍然存在，如今新兴市场的增长速度仍大约快2倍。数十亿潜在消费者的集体购买力，以及新兴市场不断壮大的中产阶级，带来了巨大的商业增长机会——正如 C.K. Prahalad 在其 2004 年著作 The Fortune at the Bottom of the Pyramid 中著名概括的那样。

许多跨国公司起初都曾失利，要么把发达市场的方案直接提供给低收入客户，要么删减功能以制造廉价产品变体。真正成功的企业则专注于提供价值——即在消费者可负担的价格点上，提供用户所需要的核心性能和质量。它们通过评估新兴市场用户的独特需求，并据此设计满足其愿望和需要的解决方案，取得了成功。

可负担性如今已成为即将到来的中期选举中的关键议题。经历疫情后多年价格上涨和通胀冲击的家庭，迫切需要他们买得起、但又不是“廉价”的商品和服务。我们正处在一个企业必须寻找解决方案的时代，这些方案不应只是更低成本，而应更高价值，以更低价格提供足够甚至更好的性能。

三种已接近极限的策略

美国已有一些可负担性策略被用尽，如果继续推进，可能会赶走消费者或引发经济混乱。

第一种是作者所称的“Costcofication”。Costco 的商业模式建立在通过大宗销售让商品更便宜的基础上。该公司并不降低品牌商品的性能或质量，而是利用包装规模经济。消费者可以购买自己喜欢的 Coca-Cola 饮料、Charmin 卫生纸和 Dawn 洗洁精——前提是他们愿意按整箱购买。这种销售模式存在规模上限：消费者不太可能愿意拖着一整罐 Skippy 花生酱回家。它还依赖于购物者有能力支付 Costco 会员费、承担大宗采购的大额支出，并在家中有足够空间存放。对于许多美国人来说，Costco 本身已经难以触及：其会员的家庭平均收入为每年 $125,000，而全国中位收入为 $80,000。更深层的结构性原因在于，Costco 的经济模式高度依赖会员费，通常其经营利润的一半以上来自会员费，而不是商品加价，因此这一模式奖励的是那些能预先付款并大量采购的家庭。

第二种很可能也已接近极限的降本策略是“Walmartfication”。Charles Fishman 在 2006 年的著作《The Wal-Mart Effect》中详细记录了该公司如何经常向供应商施压，要求降低质量，以通过“everyday low prices”实现可负担性。供应商甚至被迫设计外形相似但更便宜的热门品牌替代品，以满足 Walmart 的要求，例如 Levi Strauss 的 “Signature” 牛仔裤，其牛仔布比高端 Levi’s 品牌更轻薄。若进一步降低产品质量和性能来换取更低价格，可能会损害品牌声誉、让消费者不满，并伤及 Walmart 的利润。

第三种降本策略被称为“Taxpayerfication”。这指的是政府通过补贴成本让消费者更负担得起服务，但随后又通过加税让他们把这笔钱再付回来。这一策略只是制造了可负担性改善的表象，要么把财务负担直接加在社会身上，要么通过增加国家赤字把问题往后拖，而这些债务终将由美国人来偿还。医疗、住房、高等教育和托育等全国性可负担性危机背后的真正问题，是成本不断攀升。如果不直接处理成本本身，改变由谁支付，并不会改变根本问题，也不会为社会节省任何资金。

新兴市场的实践方法

创新者必须用全新的视角看待美国人所需要的新型可负担商品和服务。对现有产品做小修小补很可能行不通；只有颠覆它们，才能解决可负担性危机。真正需要的是能够以低成本实现高性能、为消费者提供价值的解决方案。幸运的是，现成的方法已经存在，而且有许多经验可供借鉴：面向新兴市场的创新。

当 GE Healthcare 打算在中国和印度销售 CT 扫描仪时，其高端 Revolution 扫描仪——制造成本约为 $650,000——根本行不通。GE 没有简单删减功能，而是遵循“reuse, revise, redesign”的原则：重复利用了已摊销成本的部件，如底座结构、病人床和软件。公司识别出推动成本上升的关键部件是成像探测器：Revolution 扫描仪使用 128 个弯曲 X 射线采集器，能够捕捉患者身体轮廓。GE 没有采用昂贵硬件，而是只用了 6 个便宜得多的平板探测器，并投资改进软件来生成准确的 3D 图像。最终形成的 Brivo CT 扫描仪能够完成 Revolution 75% 的 CT 检查项目，而制造成本仅为 $56,000，因而在新兴市场取得了商业成功。GE 的做法后来成为商业研究者所称“reverse innovation”的典型案例——先为新兴市场设计节俭而高价值的解决方案，再将这些设计逐步回流到富裕市场。

Gillette 起初曾尝试在印度推出 Vector 剃须刀，但未获成功——在美国人看来它因为老旧而显得“便宜”，但对印度主流消费者来说仍然过于昂贵。公司很快意识到必须理解印度用户独特的需求和价值主张。Gillette 派工程师进入消费者家中，与 1,000 多名男性累计观察 3,000 小时，发现印度人的刮胡方式与美国人不同：刮得更少、胡茬更粗、坐在昏暗光线下刮胡，并且是把剃须刀在杯中冲洗，而不是放在流水下冲洗。于是 Gillette 设计了 Guard，加入可压平凸起的筋条，以避免刮伤并减轻在弱光下刮胡的压力；同时设置了较大的冲洗通道，只需轻轻摇晃即可排出毛发颗粒。Guard 只有 4 个零件以保持低价；售价约 25 美分，刀片替换装约 8 美分。四年内，Guard 占据了印度每卖出 3 把剃须刀中的 2 把。

秘鲁的 Innova Schools 展示了同样的创新路径如何应用于高价值教育。董事长 Carlos Rodriguez-Pastor 及其团队为秘鲁更好的学校明确了四项要求：学费每月不高于 $130、质量达到或高于该国每年 $15,000 的私立学校、模式可扩展到数百个校区，以及实现盈利。Innova Schools 与设计公司 IDEO 合作，打造了“flipped classroom”：70% 为教师主导的小组学习，30% 为自主在线学习，并由一个拥有 20,000 多份课程计划的中央资料库支持。这一模式使得成本更低的教师也能交付一流成果。通过使用模块化、可重新配置的建筑，建设成本大幅下降。如今，Innova Schools 的学生成绩优于公立学校，也优于价格高得多的私立学校。2025 年，秘鲁的 63 所 Innova Schools 服务了 64,000 名学生，另有 20 所学校在墨西哥、哥伦比亚和厄瓜多尔运营。

这些解决方案都以远低于此前产品的价格，提供了客户想要的核心性能。这样的颠覆来自于理解新兴市场客户的独特需求，并据此定制出兼具合适价格和性能的方案。美国的创新者应在国内复制这套方法，创造公众所需要的、负担得起且有价值的解决方案。