Компания Torani, производитель напитков и сиропов, со времён Великой депрессии не уволила ни одного сотрудника — ни в 2008 году, ни в период глобализации и волны автоматизации, опустошившей американские промышленные города, ни во время пандемии, закрывшей кафе, которые закупают большую часть её ароматизированных сиропов. Эта традиция делает её редким исключением в эпоху, когда даже печально известные своей дружелюбностью к сотрудникам технологические компании проводят волны увольнений.

Теперь, когда генеративный и агентный ИИ меняют начальные позиции по всей корпоративной Америке, Мелани Дульбекко, возглавляющая 101-летнего производителя сиропов из Сан-Леандро (Калифорния) на протяжении 35 лет, сталкивается с тем же вопросом, что и руководители повсюду: как внедрять технологию, которая теоретически может заменить труд сотрудников. Для Дульбекко есть дополнительный фактор — пройти эпоху ИИ, не нарушив традицию Torani не проводить увольнения.

«Это кардинально изменит ситуацию, и мы все проживём это вместе, но наш подход останется таким же, каким был всегда», — сказала Дульбекко в интервью Fortune. — «Как нам через это создавать отличные рабочие места для всех?»

После того как подруга познакомила её с семьёй, владеющей Torani, Дульбекко пришла в компанию в 1991 году, когда, по её словам, это было предприятие с девятью сотрудниками и выручкой около 700 тысяч долларов в год. Основанная в 1925 году в Сан-Франциско итальянскими иммигрантами, продававшими сиропы ручной работы для ароматизации напитков, компания после отмены сухого закона в 1933 году перешла к производству ликёров. Кофейное направление — сиропы, которыми компания известна сегодня, — появилось лишь десятилетия спустя, в 1982 году. За это время Torani выросла с пяти сиропов до более чем 150, которые можно добавлять в кофе, коктейли и газировку, а Дульбекко даже утверждает, что компания «изобрела ароматизированный латте» со своим ванильным сиропом.

В этом году компания, по словам гендиректора, ожидает выручку более 800 миллионов долларов при всего 500 сотрудниках со среднегодовым ростом выручки в 20% за 35 лет.

«Большинство компаний сосредоточены на финансовых показателях, а люди — это инструменты», — говорит Дульбекко. — «Мы смотрим на это наоборот, и для нас это отлично работает».

Сохранение компании на месте

Через год после прихода Дульбекко небольшая тогда сеть Starbucks из Сиэтла предложила Torani стать производителем её сиропов под частной маркой. Torani уже поставляла сиропы компании, но это решение настолько раскололо команду Дульбекко, что они пригласили студентов Стэнфордской школы бизнеса, её альма-матер, чтобы разобраться.

Студенты пришли к выводу, что Torani может преуспеть в любом случае, но производство под частной маркой означало бы превращение в низкозатратного производителя и экономию на том, что делало Torani особенной, — например, замену тростникового сахара кукурузным сиропом с высоким содержанием фруктозы.

«Это упростило решение, потому что тогда все мы, кто здесь работал, могли спросить: какой бизнес мы хотим строить?» — вспоминает Дульбекко.

Десятилетия спустя, в 2020 году, тот же инстинкт сохранения наследия компании удержал её в районе залива Сан-Франциско. Когда Torani переросла свой объект в Сан-Франциско, команда Дульбекко обратилась к каждому сотруднику и нанесла на карту их почтовые индексы, чтобы найти удобный для поездок на работу участок — нынешний кампус в Сан-Леандро. На планирование переезда ушло два с половиной года, но в марте вступил в силу приказ Калифорнии по Covid-19, и для Torani наступил «момент истины», так как кафе и рестораны начали закрываться.

Дульбекко рассказала, что компания просчитывала финансовые сценарии того, как удержать бизнес на плаву, никого не увольняя, и «единственным способом» был переезд как можно скорее и запуск нового оборудования.

«Мы справились — все, в безопасности — а затем, когда дела снова пошли в гору — потому что в апреле бизнес действительно упал, — они пошли в гору благодаря взрывному росту электронной коммерции, розницы, кое-что ещё заполнило пробелы. Мы могли помочь нашим клиентам из кафе вновь открыть двери, и наша команда была здесь», — сказала она. — «Приверженность нашей команде, о которой мы так заботимся, в конечном счёте идёт нам на пользу, помогая сохранять динамику и быть устойчивыми в трудные времена».

Torani против увольнений из-за ИИ

Дульбекко объяснила, что её команда также имеет приоритет при принятии крупных финансовых решений о внедрении любых новых технологий, особенно ИИ.

«Что эти 500 человек, или 200 человек, или 20 человек делают, чтобы добавлять больше ценности?» — сказала она. По её мнению, рассмотрение ИИ исключительно как способа сократить расходы упускает общую картину. Поскольку Torani не увольняла людей с приходом новых технологий, между Дульбекко и её командой больше доверия в вопросах ИИ.

«Мы обнаружили, что наша команда с большей готовностью принимает новые технологии, потому что есть уверенность и открытость к изучению нового — они знают, что мы их поддержим, а они — нас», — добавила она.

Дульбекко отметила, что это доверие проявляется и в льготах сотрудников. У Torani есть уникальная программа распределения благосостояния в дополнение к взносам 401(k) и зарплатам, включая бонусы для каждого сотрудника, привязанные к выручке и чистой прибыли компании, а также план участия сотрудников в акционерном капитале (ESOP), вступающий в силу через год. Она назвала это «разделением благосостояния, которое мы создаём вместе». Такое участие сотрудников в собственности остаётся редким среди частных компаний США, хотя тысячи фирм используют ESOP как инструмент удержания и согласования интересов.

«Каждый год люди получают новый пакет акций, и каждый год мы проводим новую оценку, поэтому нет ничего, что радовало бы меня больше, чем когда мы на общем собрании объявляем: «Мы только что завершили оценку, вот насколько выросла стоимость», — а потом я вижу, как водитель вилочного погрузчика задаёт вопросы нашему финансовому директору», — говорит Дульбекко.

Дульбекко сказала, что разговаривала с людьми из юридических и бухгалтерских фирм, которые описывают стремительные изменения начальных позиций вокруг них, однако найм на начальные позиции в Torani не изменился, поскольку она ожидает, что люди после прихода будут перемещаться внутри компании.

Она назвала это «карьерным миксологизмом»: сотрудник может начать с начальной должности в учёте запасов, а позже перейти к чему-то совершенно иному. Она привела в пример сотрудника отдела закупок по имени Карлос, который начинал в компании с начальной позиции в цепочке поставок, а затем прошёл через несколько других должностей до своего нынешнего поста.

«Он «смешивает» свою карьеру, — говорит Дульбекко, — выстраивая более широкий взгляд на бизнес, что также делает его более ценным членом команды». Torani также проводит летнюю стажировку для детей студентового возраста сотрудников, а также «программы первой работы» для новичков.

«На рынке, где говорят, что трудно нанимать, у нас не было таких проблем, и я думаю, это потому, что мы иначе смотрим на роли», — говорит Дульбекко. — «Мы ценим людей в каждой роли».

Эта история была впервые опубликована на Fortune.com.