В течение многих лет выражение «служебное лидерство» циркулировало в советах директоров на Филиппинах, государственных учреждениях и аспирантских семинарах как некий моральный идеал. Лидеров хвалят за его воплощение, организации заявляют о его практике, и всё же почти никто не может точно сказать, какие именно доказательства подтвердили бы или опровергли это утверждение. Концепция, впервые сформулированная Робертом К. Гринлифом в эссе 1970 года «Слуга как лидер», оставалась преимущественно риторической — набором ценностей, которые все поддерживают, но почти никто не способен измерить.

Этот разрыв стал отправной точкой для проекта, разработанного мной в рамках докторских исследований по государственной политике и управлению в курсе, который вела доктор Энни Герон в Лицейском университете Филиппин. Результат — две оригинальные рамки: индикаторная рамка для оценки отдельных руководителей и институциональная рамка для оценки организаций.

Почему филиппинский контекст требует собственных инструментов

Большинство инструментов оценки лидерства были созданы для корпоративной среды в Соединённых Штатах или Европе, где соответствующие противоречия связаны со стилем управления, вовлечённостью сотрудников или акционерной стоимостью. Филиппинская система управления функционирует в условиях совершенно иного давления. Сети покровительства, династические политические структуры, зависящие от доноров организации гражданского общества и культура, в которой личная преданность часто конкурирует с институциональным долгом, — всё это формирует то, как лидерство фактически работает здесь.

Рамка, механически заимствованная из западной литературы по организационному поведению, не способна отразить, что значит для филиппинского чиновника противостоять соблазнам распределения бюджетных средств — вызов, который особенно отчётливо проявился в скандале с Фондом приоритетного развития 2013 года, затронувшем законодателей через все партийные линии, — что значит для фонда сохранять верность миссии вопреки давлению доноров или для лидера гражданского общества создать нечто, что переживёт его собственный срок пребывания в должности.

Исходная идея теории служебного лидерства заключалась в том, что подлинное лидерство начинается с желания служить и что полномочия должны вытекать из этой позиции, а не из должности или титула. Это элегантная мысль. Но элегантность — не то же самое, что доказательность. Если «служебное лидерство» должно означать нечто большее, чем льстящий ярлык, который лидеры навешивают на себя, оно нуждается в индикаторах, достаточно конкретных, чтобы их можно было наблюдать, оценивать и оспаривать.

Индивидуальная рамка: семь измерений, 28 индикаторов

Индивидуальная рамка построена вокруг семи измерений лидерского поведения, каждое из которых разбито на четыре конкретных индикатора — всего 28. Каждый индикатор оценивается по пятибалльной шкале поведенческих свидетельств — от «Отсутствует» до «Образцовый».

Шкала намеренно поведенческая, а не перцептивная. Она не спрашивает, кажется ли лидер скромным или звучит ли он сострадательно в интервью. Она спрашивает, существуют ли наблюдаемые, документально подтверждаемые свидетельства конкретного поведения: делегировал ли этот лидер полномочия так, чтобы это способствовало развитию преемников, или же удерживал их? Отказался ли этот лидер от возможности личной или политической выгоды, когда отказ влекёл за собой реальные издержки? Функционировал ли институт этого лидера иначе после его ухода — таким образом, который позволяет предположить, что лидерство было институционализировано, а не носило личный характер?

Рамка была протестирована путём применения к нескольким видным филиппинским политическим деятелям всего идеологического спектра. Включение фигур с резко различающимися общественными репутациями и политическими принадлежностями не было направлено на вынесение вердикта относительно кого-либо из них — это было нужно, чтобы проверить, способна ли сама рамка давать стабильные, основанные на доказательствах оценки независимо от того, кто оценивается. Рамка, которая работает только тогда, когда применяется к лидерам, которыми вы уже восхищаетесь, — это не рамка. Это зеркало.

Самооценка: самый неудобный и самый проясняющий тест

Рамка была также применена в качестве упражнения по самооценке её автором — то есть мной, руководителем в индустрии коммуникационного консалтинга. Это была самая неудобная часть упражнения — и одновременно самая проясняющая. Самооценка по строгой индикаторной рамке требует иной честности, чем та, которую лидеры обычно демонстрируют в повествованиях о самих себе.

К числу доказательств, на которые опирались при самооценке, относились: сохранение полного фонда оплаты труда во время пандемии, когда многие фирмы в отрасли этого не делали; последовательный отказ от клиентской работы, которая потребовала бы проведения кампаний через подставных лиц, тайных операций или фиктивных тендерных процедур; создание профессиональной ассоциации как институционального, а не личного наследия; а также долгосрочное партнёрство с международной организацией развития по программам расширения прав девочек, которое продолжалось независимо от того, какие клиенты оплачивали счета в любом данном квартале. Наиболее важным внешним корроборирующим источником для этой самооценки был назван старший коллега внутри той же организации — именно потому, что внутреннее подтверждение от человека, который вам подчиняется, является самым слабым из возможных доказательств.

Институциональная рамка: от индивидуальной добродетели к системной практике

Естественным следующим вопросом было: можно ли оценить сами институты таким же образом. Теория служебного лидерства затрагивала и это — в эссе Гринлифа 1977 года «Институт как слуга», — однако эта идея так и не была операционализирована, и почти пять десятилетий спустя никто другой этого тоже не сделал.

Институциональная рамка повторяет архитектуру индивидуальной: семь измерений и 28 индикаторов, оцениваемых по параллельной пятибалльной шкале — от «Отсутствует» до «Систематически практикуется». Сдвиг в формулировке имеет значение. Индивид может быть образцовым. Институт же должен продемонстрировать, что хорошее поведение носит систематический характер — то есть оно сохраняется при смене руководства, бюджетном давлении и изменениях политического климата. Институт, который ведёт себя надлежащим образом только тогда, когда у руля находится конкретный харизматичный лидер, не встроил служебное лидерство в свою структуру. Он лишь временно позаимствовал его.

Институциональная рамка была применена к нескольким филиппинским организациям гражданского общества, охватывающим муниципальное развитие, кооперативный банкинг и корпоративную филантропию. Она также использовалась в двойном рамочном анализе национального органа социальной защиты: индивидуальная рамка применялась к трём бывшим руководителям ведомства, а институциональная — к самому ведомству одновременно. Это двойное применение выявило то, чего индивидуальные рамки в отдельности не могли: действительно ли сильное индивидуальное лидерство в ведомстве трансформировалось в институциональный потенциал, переживший срок любого одного чиновника, или же эффективность ведомства возрастала и падала в зависимости от того, кто оказывался у власти.

Отдельное и более деликатное применение коснулось крупного религиозного института и одного из его старших руководителей. Поскольку религиозные институты порождают особые методологические вопросы, этот анализ потребовал подготовительной справочной записки, посвящённой ограничениям рамки, прежде чем было проведено какое-либо оценивание. Индикаторы служебного лидерства, построенные вокруг институциональной подотчётности и ответственного управления ресурсами, не вполне применимы к институту, чьи полномочия опираются на иной, теологический источник. Признание этого ограничения заранее, а не замалчивание его, было необходимо для обеспечения достоверности анализа.

Ценность конкретизации разногласий

Эти рамки не предназначены для создания рейтинга хороших и плохих филиппинцев. Оценка действующего чиновника или известного фонда по 28 индикаторам неизбежно вызовет разногласия — и это правильно. Ценность рамок состоит в том, чтобы сделать эти разногласия конкретными. Вместо споров о том, является ли кто-то «хорошим лидером» в абстрактном смысле, разговор переходит к тому, был ли конкретный индикатор с конкретным стандартом доказательности соблюдён или не соблюдён — и почему.

Это скромное aspiration, но и необходимое. Филиппинский публичный дискурс не испытывает недостатка в мнениях о лидерстве. Ему не хватает общих стандартов для оценки доказательств, стоящих за этими мнениями. Если эти рамки сделают не больше, чем предоставят исследователям, журналистам и гражданам общий словарь для такой оценки, основанный на наблюдаемом поведении, а не на репутации или риторике, они уже выполнят свою задачу.

Доктор Рон Ф. Джабал, APR, является генеральным директором PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) и основателем Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph).