Шон Талли, пишущий из Нью-Йорка для Fortune’s CEO Daily, описал преобразование GE под руководством Ларри Калпа как одно из самых драматичных корпоративных спасений в современной истории бизнеса.

«Я был уверен, что GE подаст заявление о банкротстве по Chapter 11», — недавно сказал Талли Нельсон Пельц. «Потом пришел Ларри и провел самое впечатляющее спасение, о котором я когда-либо читал или свидетелем которого был».

Пельц имел в виду Калпа, который стал CEO GE в 2018 году, когда рыночная капитализация компании упала до $96 млрд, более чем на 80% ниже пика сентября 2000 года. Сегодня три компании, созданные в рамках реструктуризации Калпа — GE Aerospace, которой он руководит, GE Healthcare и GE Vernova, — имеют совокупную оценку $689 млрд.

Вместе эти бизнесы вошли бы в число крупнейших промышленных компаний США по рыночной стоимости, уступая только Tesla, оцениваемой в $1.5 трлн. В общем рейтинге они заняли бы 16-е место, опередив такие компании, как Visa, J&J и ExxonMobil. С момента прихода Калпа эти три компании обеспечили годовую доходность около 30%, примерно вдвое выше рекорда S&P 500.

Масштаб этих изменений занимает центральное место в рассказе Талли: восстановление GE представлено не как единичный финансовый маневр, а как многолетняя реструктуризация, в ходе которой компания была разделена на более сфокусированные публичные бизнесы, а операционная дисциплина стала основой управления.

Чтобы понять, как Калп руководил этим разворотом, Талли рассказал, что руководитель не пригласил его в исполнительные офисы GE Aerospace недалеко от Цинциннати. Вместо этого Калп решил «go gemba», использовав японский термин для места, где выполняется реальная работа: производственного цеха.

Калп провел Талли по историческому заводу GE в Линне, штат Массачусетс, где производятся двигатели для военных самолетов, включая истребитель F-16 и вертолеты Apache. В поло GE и обуви со стальными носками Калп показывал помещения, где рабочие бригады каждое утро встречаются, чтобы переводить операционные показатели из «красной» зоны в «зеленую», находя способы доставлять критически важные детали на те участки, где они необходимы.

Калп сказал, что блок-схемы и презентации, подготовленные в штаб-квартире, могут скрывать то, что на самом деле происходит внутри операции. По его мнению, лучший способ понять, хорошо или плохо функционирует бизнес, — наблюдать за работой непосредственно в производственном цехе.

Этот акцент отражает практики бережливого управления, связанные с такими терминами, как «gemba» и «kaizen», которые предполагают непосредственное наблюдение за работой и постоянное улучшение процессов, качества и потока. В изложении Талли эти методы не выглядели как жаргон, а как операционный язык, который Калп использовал для соединения стратегии с повседневным исполнением.

Талли написал, что больше всего в Калпе выделялись сочетание профессиональной выверенности, универсальности и связи с работниками. Он описал Калпа как руководителя, способного аргументированно говорить о тарифах с президентом Trump или выступать с показаниями в Сенате, при этом сохраняя прочный контакт с сотрудниками на передовой.

По словам людей, знакомых с его подходом, когда Калп проводит сессию «kaizen» на заводе, он уделяет время объяснению представителям профсоюзов, как достигается рост производительности и что эти улучшения могут означать для работников. Его аргумент, по их словам, заключается в том, что более высокие продажи со временем могут поддержать увеличение числа рабочих мест.

Бывший менеджер Danaher, ныне CEO, вспомнил, что был поражен первой встречей с Калпом, когда тот руководил Danaher. Во время недельной сессии kaizen на заводе в Сагино, штат Мичиган, бывший менеджер сказал, что Калп чертил линии на полу вместе с sensei из Японии и помогал перемещать станки с одного участка на другой вместе с инженерами и сварщиками.

«Каждый день он разговаривал с лидерами Teamster, выстраивая с ними отношения. Он хотел добиться их поддержки», — сказал бывший менеджер.

Этот опыт показал менеджеру, насколько важно, чтобы лидер был готов работать напрямую с сотрудниками и требовал такой же практической вовлеченности от своих заместителей.

Оригинальная история Fortune была опубликована на Fortune.com. С CEO Daily можно связаться через Diane Brady по адресу diane.brady@fortune.com.