Jumia 14 лет строит бизнес электронной коммерции по всей Африке, и этот путь обошёлся очень дорого. Согласно годовому отчёту компании, накопленные убытки достигли примерно 2,2 млрд долларов к концу 2025 года. Поскольку накопленные убытки учитывают всё, что компания потеряла с начала деятельности, эта цифра отражает полные 14-летние затраты на экспансию, а не дефицит одного года.

Выступая в подкасте Broken Signals с ведущим Клинтоном (запись дискуссии доступна на YouTube), Темидайо Оджо, генеральный директор Jumia Nigeria, рассказал об ошибках, стоящих за этими цифрами. По его словам, одной из самых дорогостоящих была попытка перенести западные бизнес-методы на африканские рынки.

«Мы совершили много ошибок и потеряли много денег, пытаясь втиснуть западный подход в африканский контекст. Мы усвоили, что это не работает», — сказал Оджо в подкасте.

Эта трудность знакома многим компаниям, расширяющимся по Африке. Стратегия, хорошо работающая в более богатых странах, может дать сбой там, где покупательная способность ниже, инфраструктура слабее, а затраты на обслуживание клиентов сравнительно высоки.

Накопленные убытки Jumia нельзя объяснить одной ошибкой или решением. Они отражают годы расходов на технологии, логистику, операционную деятельность и привлечение клиентов, усугублённые сложностью построения рынка электронной коммерции во множестве разных стран. Тем не менее, замечания Оджо проливают свет на некоторые предположения, которые компании пришлось пересмотреть.

Пересмотр товарной линейки

Одно из первых изменений коснулось выбора товаров. Оджо отметил, что Jumia изначально предлагала известные международные бренды, такие как Samsung и LG. Эти названия имели привлекательность, но их цены часто не соответствовали возможностям многих нигерийских потребителей.

Он подчеркнул, что компании, выходящие на африканские рынки, должны понимать: потребители ищут не просто известные бренды. Покупки приходится соизмерять с домашними расходами, а бюджеты зачастую ограничены. «Как только вы понимаете, что расходы типичного африканского потребителя отличаются от западных, вы видите, что он очень чувствителен к ценам», — объяснил он.

Это понимание побудило Jumia скорректировать каталог. Вместо концентрации на премиальных брендах компания начала закупать более доступные альтернативы, такие как TCL, Hisense и Aeon, которые, по мнению Оджо, лучше подходили её клиентам.

Он также вспомнил визит на фабрику в Шэньчжэне в Китае, где бренды LG и TCL производились бок о бок. Этот опыт укрепил его во мнении, что оценка платёжеспособности клиентов требует смотреть дальше названий брендов.

В течение шести месяцев запасы и фулфилмент-центры Jumia заметно изменились.

Логистика: Rolls-Royce или Toyota?

Компания также пересмотрела экономику доставки. Оджо сравнил решение в области логистики с выбором между производством роскошного автомобиля вроде Rolls-Royce и надёжного, экономичного варианта вроде Toyota.

«Мы спросили себя: мы строим Rolls-Royce или Toyota?» — сказал он. Смысл, как он уточнил, был не в том, что клиентам не нужна удобство, а в том, что Jumia требовалось определить, какие аспекты удобства наиболее важны для них и сколько они готовы платить.

Для покупателей за пределами крупных городов разумные цены часто важнее, чем получение заказа в течение нескольких часов. Оджо отметил, что жителям небольших городов обычно доступно меньше брендов, и им, возможно, приходится преодолевать большие расстояния для покупки предметов первой необходимости. Поэтому стратегия Jumia заключается в том, чтобы сделать товары доступными в большем числе мест, не перекладывая высокие затраты на доставку на клиентов.

Регуляторное трение для модели маркетплейса

Недавние изменения Jumia подчёркивают трудности ведения бизнеса электронной коммерции в регионах, где онлайн-шопинг ещё развивается. В отличие от традиционного ритейлера, Jumia соединяет покупателей с независимыми продавцами на своей платформе, а также управляет логистикой и платёжными сервисами для поддержки сделок. Эта модель может быть неправильно понята властями, привыкшими к обычным структурам розничной торговли.

Оджо сказал, что компании пришлось активно взаимодействовать с регуляторами, организуя семинары, чтобы помочь налоговым органам понять, как работает Jumia. Он описал случаи, когда власти ошибочно относили всю стоимость сделок на платформе к выручке Jumia, не учитывая долю, принадлежащую продавцам.

Ещё одной проблемой являются законы о защите данных. Оджо выразил готовность соблюдать местные нормы, но отметил трудности из-за неясных руководств и угрозы жёстких штрафов. Он также назвал экономическую нестабильность и смену государственной политики серьёзными препятствиями для долгосрочного планирования.

JForce и предпринимательство с низкими затратами

Есть признаки того, что платформа может приносить пользу за пределами онлайн-шопинга. Оджо выделил JForce — сеть обученных агентов, которые знакомят людей с электронной коммерцией и получают комиссию с генерируемых ими продаж. Он рассказал историю продавца, который начинал как агент JForce и построил бизнес с выручкой более 100 000 долларов в месяц. Начав с работы из дома, этот продавец открыл онлайн-магазин на Jumia и закупал товары только после получения заказов от клиентов.

Этот пример, по словам Оджо, показывает, как онлайн-маркетплейс может снизить затраты на открытие розничного бизнеса, позволяя продавцам находить клиентов и управлять логистикой без физического магазина или больших запасов.

Финансовый прогресс без прибыльности

Jumia демонстрирует признаки финансового улучшения, хотя прибыльности достичь пока не удалось. В 2025 году компания сообщила о выручке в 188,9 млн долларов, что на 13% больше, чем 167,5 млн долларов в 2024 году. Чистый убыток сократился до 61,5 млн долларов с 99,1 млн долларов годом ранее — снижение примерно на 38%. В четвёртом квартале Нигерия зафиксировала рост валового объёма продаж на 50% в годовом исчислении — общей стоимости заказов, проходящих через платформу, — при росте числа заказов на 33%.

Результаты показывают, что Jumia наращивает объёмы транзакций, сокращая убытки. Однако сам по себе рост не гарантирует прибыльности. Компании по-прежнему предстоит управлять затратами на доставку, обслуживанием клиентов и поддержкой технологий, одновременно расширяясь в регионы с неудовлетворённым спросом.

Углубление охвата раньше выхода на новые рынки

Оджо сказал, что следующая фаза роста будет сосредоточена на охвате большего числа клиентов в странах, где Jumia уже работает, а не на спешном выходе на новые рынки. В Нигерии он анонсировал планы по строительству нового фулфилмент-центра в Абудже для более эффективного обслуживания северного региона. Он также указал на обнадёживающий рост в южных городах, включая Калабар, Байелсу и Дельту.

По оценке Оджо, проникновение электронной коммерции в Нигерии составляет примерно 5–6%, то есть большинство покупок по-прежнему совершается вне онлайн-каналов, оставляя значительный простор для расширения. Jumia aims утроить свой нигерийский бизнес в течение следующих трёх-четырёх лет. Он отметил, что операционная деятельность заметно улучшилась за последние четыре года, особенно в области доставки, возвратов и возмещений, и призвал клиентов, последний раз пользовавшихся Jumia до пандемии, снова попробовать платформу.

Это заявление имеет вес для компании, пережившей годы жалоб клиентов и операционных трудностей. Однако восстановление доверия потребует большего, чем расширенный ассортимент и более широкий охват доставки. Клиенты должны стабильно получать заказанные товары, получать возмещения при необходимости и находить конкурентоспособные цены.

Накопленные убытки Jumia в размере 2,2 млрд долларов иллюстрируют высокую стоимость построения инфраструктуры электронной коммерции и изменения покупательских привычек по всей Африке. Пересмотренная стратегия компании говорит о том, что она осознала необходимость понимания местных потребителей, а не просто импорта бизнес-модели в надежде на её адаптацию. Настоящим испытанием будет то, сможет ли Jumia превратить это понимание, расширение доступа и контроль над операционными затратами в устойчивую бизнес-модель, не зависящую от внешнего финансирования.