Трансформацию здравоохранения следует оценивать по ценности, которую она создает для пациентов, поставщиков медицинских услуг и плательщиков, а не только по операционной эффективности. Integrated Care Pathways (ICPs) могут служить операционной моделью, объединяющей клиническую помощь, операционную деятельность, цифровые возможности и финансовую устойчивость. Следующее поколение консалтинга в сфере здравоохранения также должно выйти за рамки внедрения технологий и сосредоточиться на проектировании интегрированных систем здравоохранения, которые улучшают результаты лечения, расширяют доступ и снижают финансовую нагрузку на пациентов.

Здравоохранение находится в определяющем моменте. По всему миру организации активно инвестируют в искусственный интеллект (AI), автоматизацию, предиктивную аналитику, облачные платформы и цифровые решения в здравоохранении. Эти технологии внедряются с обещанием повысить производительность, снизить затраты и изменить способы оказания медицинской помощи.

Несмотря на эту беспрецедентную волну инноваций, системы здравоохранения продолжают сталкиваться со знакомыми вызовами. Расходы растут, маршруты пациентов остаются фрагментированными, качество неоднородно, кадровые ресурсы испытывают нагрузку, а ожидания со стороны пациентов, поставщиков услуг и регуляторов продолжают повышаться. Эти факторы делают трансформацию стратегическим вопросом, а не технологическим проектом, поскольку способность координировать помощь, управлять ресурсами и защищать пациентов от предотвратимой финансовой нагрузки становится центральной для эффективности системы здравоохранения.

Главная проблема заключается не в нехватке технологий. Она в том, что трансформация часто начинается с технологий, а не с цели. Во многих организациях программы трансформации по-прежнему оцениваются по операционным метрикам, таким как ускорение обработки страховых требований, снижение административных расходов, сокращение сроков выполнения процессов или повышение производительности. Эти результаты важны, но они отражают лишь одно измерение успеха.

Поскольку здравоохранение существует для улучшения жизни людей, трансформация должна начинаться с более фундаментального вопроса: как выглядит успех для каждого участника экосистемы здравоохранения?

Только после ответа на этот вопрос организациям следует пересматривать свои операционные модели, процессы, структуры управления и технологии. Будущее трансформации здравоохранения должно быть не просто более цифровым, а более интегрированным, более устойчивым и, прежде всего, более ориентированным на человека.

За пределами функционального совершенства

Исторически медицинские организации уделяли основное внимание улучшению отдельных функций. Подразделения по страховым требованиям стремятся сократить сроки вынесения решений, операционные команды добиваются роста производительности, а финансовые команды контролируют административные расходы. Медицинский менеджмент сосредоточен на использовании ресурсов, тогда как технологические команды внедряют новые цифровые платформы.

Каждая инициатива может достигать своей цели. Однако пациенты при этом могут по-прежнему сталкиваться с фрагментированной помощью, поставщики услуг — с административной сложностью, а организации — с трудностями в получении ценности на уровне всего предприятия.

Трансформацию здравоохранения невозможно обеспечить только за счет изолированных улучшений. Она требует пересмотра всей цепочки создания ценности — от профилактики и диагностики до лечения, управления страховыми требованиями, возмещения расходов, восстановления и долгосрочного управления здоровьем. Все участники должны работать над общей целью, а не оптимизировать отдельные функции в отрыве друг от друга.

С этой точки зрения трансформация здравоохранения в меньшей степени связана с эффективностью отдельных подразделений и в большей — с созданием интегрированной экосистемы, в которой клиническое качество, операционная результативность, финансовая устойчивость и опыт пациента взаимно усиливают друг друга. Именно в этом переходе от функционального совершенства к созданию ценности на уровне всей системы организации могут раскрыть свои крупнейшие возможности.

Связь стратегии с исполнением

Одним из наиболее сильных факторов, способствующих этому переходу, является внедрение Integrated Care Pathways (ICPs). ICPs слишком часто рассматриваются просто как клинические протоколы, предназначенные для стандартизации лечения. На практике они могут стать операционной моделью, связывающей стратегию с исполнением.

Хорошо спроектированный ICP согласует клиническое принятие решений, сотрудничество поставщиков услуг, вовлечение пациентов, координацию помощи, рассмотрение страховых требований, цифровые рабочие процессы, данные и аналитику, а также финансовые стимулы. Такое согласование важно, поскольку решения о помощи, административные процессы и платежные потоки на практике часто влияют друг на друга, даже если ими управляют разные команды.

Вместо того чтобы позволять каждому подразделению преследовать отдельные цели, организация действует как связанная система, ориентированная на предоставление правильной помощи в правильное время. Преимущества выходят далеко за рамки клинической последовательности. Интегрированные маршруты могут сократить ненужные различия в лечении, улучшить результаты для пациентов, укрепить сотрудничество поставщиков услуг, ускорить урегулирование страховых требований, снизить общую стоимость медицинской помощи и создать большую финансовую предсказуемость как для поставщиков услуг, так и для плательщиков.

Измерение того, что действительно важно

Большинство организаций по-прежнему оценивают трансформацию с помощью операционных показателей, таких как производительность, сроки рассмотрения страховых требований, уровни сервиса или сокращение затрат. Эти показатели остаются важными, но они отвечают только на один вопрос: насколько эффективно работала организация?

Они не отвечают на более важный вопрос — улучшилось ли здравоохранение для пациента.

Следующему поколению трансформации здравоохранения может потребоваться новая категория показателей эффективности: метрики человеческой ценности. Эти метрики оценивали бы, улучшила ли трансформация результаты здоровья, сократила ли ненужные различия в лечении, снизила ли расходы пациентов из собственных средств, расширила ли доступ к медицинской помощи, повысила ли доверие и удовлетворенность пациентов, а также улучшила ли опыт поставщиков услуг.

Здравоохранение — одна из немногих отраслей, где операционный успех не всегда превращается в успех для человека. Поэтому трансформацию следует оценивать не только по финансовым результатам, но и по тому, делает ли она здравоохранение более доступным по стоимости, более доступным физически и более справедливым. Когда организации измеряют успех через опыт пациента, а не только через внутреннюю эффективность, трансформация получает более глубокую цель.

Выбор без ущерба для качества

Доступность по стоимости становится одним из определяющих вызовов здравоохранения. Однако она не обязательно требует предоставления одинаковых услуг каждому пациенту. Один из формирующихся подходов — развитие многоуровневых сетей здравоохранения, которые дают пациентам больше прозрачности и выбора.

Пациенты, для которых приоритетом является доступная стоимость, могут выбирать тщательно сформированные сети поставщиков, состоящие из качественных местных больниц и врачей, что позволяет им получать выгоду от более низких страховых взносов и меньших расходов из собственных средств. Другие могут предпочесть премиальные планы, предоставляющие доступ к ведущим специалистам, больницам третичного уровня и расширенным медицинским услугам.

Цель состоит не в создании разных стандартов медицинской помощи. Она в создании разных уровней выбора при обеспечении того, чтобы каждый пациент получал безопасную, основанную на доказательствах и высококачественную медицинскую помощь. При наличии сильного клинического управления и ICPs многоуровневые сети поставщиков могут повысить доступность по стоимости, оптимизировать ресурсы здравоохранения и расширить доступ без ущерба для результатов.

В конечном счете выбор пациента должен стать сильной стороной системы здравоохранения, а не источником неравенства.

Технологии — это инструмент, а не сама трансформация

AI, несомненно, трансформирует здравоохранение. Автоматизация устранит повторяющуюся административную работу, предиктивная аналитика поддержит более ранние вмешательства, а цифровые платформы улучшат вовлечение пациентов. Но технологии сами по себе не могут трансформировать здравоохранение.

Автоматизация неэффективных процессов лишь ускоряет неэффективность. Успешная трансформация следует иной последовательности. Сначала организации определяют желаемый опыт пациентов и поставщиков услуг. Затем они пересматривают операционные модели и маршруты оказания помощи. После этого они устанавливают механизмы управления, подотчетность и показатели эффективности. Только затем технологии должны внедряться для поддержки переосмысленного будущего состояния.

Технологии должны усиливать хорошо спроектированную систему здравоохранения. Они никогда не должны становиться ее заменой. По мере того как цифровые инструменты глубже встраиваются в оказание медицинской помощи и администрирование, руководителям также необходимо будет обеспечить, чтобы данные, рабочие процессы и структуры подотчетности поддерживали клиническое качество, доверие пациентов и ответственное принятие решений.

К более здоровому, справедливому и устойчивому будущему

Здравоохранение всегда было о людях. Технологии будут продолжать развиваться, а бизнес-модели — меняться. AI станет все более сложным, но фундаментальная цель здравоохранения останется прежней: улучшать жизни.

Когда лидеры здравоохранения смотрят в будущее, успешными организациями не обязательно станут те, кто внедрит больше всего технологий или автоматизирует наибольшее число процессов. Ими станут организации, которые перестроят здравоохранение вокруг человеческой ценности.

Они будут измерять успех не только через эффективность, но и через результаты. Не только через производительность, но и через доступность. Не только через сокращение затрат, но и через финансовую защиту пациентов.

Самая сильная мера трансформации одновременно является самой простой: система здравоохранения действительно трансформировалась, когда больше людей получают правильную помощь в правильное время, с лучшими результатами и меньшими финансовыми трудностями. Если трансформация здравоохранения сможет стабильно достигать такого результата, эффективность станет больше чем операционной целью. Она станет средством достижения более значимой цели: создания более здорового, более справедливого и более устойчивого будущего для всех.

Эта статья предназначена только для общей информации и не заменяет профессиональную консультацию в случаях, когда этого требуют факты и обстоятельства. Выраженные выше взгляды и мнения принадлежат автору и не обязательно отражают позицию SGV & Co.

Piyali Roy является associate partner по бизнес-консалтингу в SGV & Co.