Дэн Шульман был уверен, что навсегда сменил кабинет руководителя на ковбойские сапоги. После почти десяти лет во главе гиганта цифровых платежей PayPal он наслаждался пенсией на ранчо в Монтане вместе с женой Саммерли и примерно 900 головами скота. Он был счастлив, влюблён и не имел никакого желания возвращаться к изнурительному графику генерального директора.

Поэтому когда члены совета директоров Verizon стали уговаривать его занять пост CEO, он отказался. Несколько раз.

Однако телекоммуникационный гигант терял рыночную долю, отставал от конкурентов и боролся с собственной бюрократией. В конечном счёте чувство долга — плюс некоторые уговоры со стороны жены — вытащили его из отставки, и в октябре 2025 года он принял высший пост.

«Я пришёл с небольшим скверным настроением», — рассказал Шульман главному редактору Fortune Элисон Шонтелл в последнем эпизоде Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. Год спустя, говорит он, он «абсолютно всем доволен и полон надежд на наше будущее».

Неохотно принятый на работу руководитель теперь на первом году трёхлетнего плана преобразования Verizon — компании из списка Fortune 500, заработавшей в прошлом году 138 млрд долларов выручки. И ранние цифры разворачиваются в его пользу.

Неохотное возвращение в директорский кабинет

Бывший глава PayPal ушёл в отставку в 2023 году, и пенсия дала ему достаточно возможностей предаться внутреннему ковбою. Уроженец Нью-Джерси носил ковбойские сапоги ещё с восьмого класса — задолго до того, как у него появилось ранчо или скот к ним.

«Я действительно не хотел возвращаться на пост CEO, — сказал он. — Эти работы поглощают целиком. Ты работаешь по 10–14 часов в день».

Верizon, как выясняется, кое-что знает о повторных звонках. Шульман, возможно, был готов «положить трубку» на корпоративную жизнь, но компания не была готова с ним расставаться.

Он входил в совет директоров Verizon с 2018 года, а с декабря 2024 года был ведущим независимым директором. Он знал управленческую команду, понимал бизнес и наблюдал, как компания борется за конкурентоспособность. Фактически он уже был запасным планом совета.

«Я был сценарием „если попадёт автобус“», — сказал он. Если бы что-то случилось с тогдашним CEO Хансом Вестбергом, «я бы заступил временно».

Шульман сказал, что Verizon теряла рыночную долю примерно пять лет. Некогда первая в своей отрасли по рыночной капитализации, компания опустилась на последнее место, и её давняя репутация превосходной беспроводной сети больше не удерживала клиентов от поиска альтернатив.

«У нас был самый низкий P/E — именно так Уолл-стрит оценивает наш потенциал будущего роста», — сказал он.

Шульман признал, что совету, вероятно, следовало действовать раньше. Он разработал план для решения проблем компании, но стратегия не сработала. Перефразируя своего отца, он выразился так: «Человек предполагает, а Бог располагает».

«У нас был план. Он не сработал, поэтому пришлось перейти к плану Б — то есть ко мне, а не к плану А», — сказал он.

Несмотря на свои сомнения, Шульман считал, что у Verizon всё ещё есть активы для восстановления — включая, по его оценке, 150 миллионов клиентских линий. Совет продолжал настаивать. В конце концов именно Саммерли убедила его, напомнив мужу, что он всё ещё может изменить ситуацию.

«Я почувствовал обязательство», — сказал он.

CEO Verizon отменил согласования с 35 подписями — и 13 000 рабочих мест

Приняв должность, Шульман не собирался входить в неё постепенно.

На первой общей встрече с сотрудниками он дал беспощадную оценку проблем компании — без заметок и слайдов. Verizon превратилась в «большого неповоротливого гиганта, отставшего от времени», сказал он, с иерархической культурой, медленным принятием решений и процессами, требовавшими около 35 подписей для продвижения любого вопроса.

Он также предупредил сотрудников, что сокращения вероятны.

Это предупреждение стало реальностью в ноябре 2025 года, всего через несколько недель после его назначения, когда Verizon начала сокращать более 13 000 рабочих мест — крупнейшую волну увольнений в истории компании. Шульман отметил, что Verizon ранее ежегодно сокращала 2 000 или 3 000 человек, часто через добровольные выплаты. Он хотел, чтобы экономия высвободила деньги для реинвестирования в бизнес и показала сотрудникам, что это преобразование будет иным.

«Мне нужно было показать, что это иначе, что я очень серьёзно отношусь к предстоящим переменам, — сказал он. — „Играть на победу“ для меня не просто лозунг или красивая маркетинговая вещь».

Его стратегия сосредоточена на замене культуры Verizon, избегающей риска, культурой, готовой экспериментировать, быстрее принимать решения и ставить клиентов выше внутренних процессов. Это требует пересмотра того, что компания ставила на первое место.

Сеть — «основа всего, что мы делаем», сказал Шульман, но «дело не может быть в сети. Дело должно быть в клиенте».

Ранние результаты обнадёживают, впереди ещё два года

Преобразования начинают отражаться в цифрах. В третьем квартале 2026 года Verizon добавила чистые 406 000 контрактных (постоплатных) телефонных линий против 44 000 годом ранее. Контрактные клиенты — те, кто платит по счёту после обслуживания, в отличие от предоплатных пользователей — это сегмент, за которым операторы следят внимательнее всего, поскольку каждая линия закрепляет постоянные отношения с биллингом, а не разовую промо-победу. Промо-расходы на привлечение клиентов снизились на 41%, а свободный денежный поток — деньги, остающиеся после операционных расходов и капитальных затрат, — вырос на 12% до 7,8 млрд долларов.

Часть сдвига связана с отказом от отраслевой привычки заманивать клиентов бесплатными телефонами и рекламными предложениями.

«Бесплатная линия — это не совсем чистое подключение с моей точки зрения», — сказал Шульман.

Тем не менее он понимает, что преобразование далеко от завершения. Он ожидает, что это займёт три года, и компания продлила его контракт до декабря 2028 года, чтобы довести дело до конца. Примерно с двумя оставшимися годами квартальные показатели чистых подключений контрактных линий, промо-расходов и свободного денежного потока станут наглядным табло того, сохранится ли ранняя динамика.

Ранчо придётся подождать. Отвечая на вопрос, как он оценит свою работу, когда в итоге передаст Verizon преемнику, Шульман указал прежде всего на доверие клиентов, а затем на гордость внутри компании, которую многие считали слишком большой и слишком бюрократичной, чтобы измениться.

«Сейчас мы удивляем многих людей, — сказал он, — и это приятное чувство».

Этот материал изначально был опубликован на Fortune.com.