Перемены редко встречают аплодисментами. Чаще они сталкиваются с вопросами, опасениями и прямым сопротивлением. Такая реакция вполне понятна — человек по своей природе стремится к определённости, а не к неопределённости. Даже осознавая, что система работает неэффективно, мы нередко находим большее утешение в знакомых проблемах, чем в незнакомых решениях.

Переход Департамента образования к трёхсеместровому учебному году представляет собой показательный пример подобного трения. Система базового образования Филиппин долгое время следовала привычному ритму — четырём grading-периодам, структура которых уходит корнями в начало 1900-х годов. Это более века укоренившейся практики — более 100 лет «так принято делать».

Когда правительство меняет нечто столь глубоко укоренившееся, речь идёт не просто о корректировке расписания. Это бросает вызов институциональной мышечной памяти.

Краткий обзор онлайн-дискуссий вокруг предлагаемого трёхсеместрового академического календаря выявляет широкий спектр реакций. Одни комментаторы выражают разочарование. Другие уже убеждены, что реформа провалится. Третьи просто устали от необходимости адаптироваться к очередному изменению.

Как и большинство масштабных реформ, предложение вызвало как поддержку, так и критику. Одни наблюдатели опасаются практических сложностей внедрения, другие сомневаются, что оно сколько-нибудь существенно решит глубоко укоренившиеся проблемы системы образования. Это важные дискуссии, заслуживающие вдумчивого обсуждения. Однако за операционными деталями самой политики кроется более широкий урок лидерства.

Управление изменениями — это не просто внедрение чего-то нового. Это помощь людям в переходе от знакомого к возможному.

Сектор образования Филиппин сталкивается с несомненными препятствиями. Результаты страны в Программе ОЭСР по международной оценке учащихся (PISA), в которой Филиппины впервые приняли участие в 2018 году, поместили филиппинских учеников в число отстающих среди стран-участниц по чтению, математике и естественным наукам. Всемирный банк также сообщил о тревожно высоком уровне обученческой бедности в стране, свидетельствующем о том, что значительная доля детей не может читать или понимать простой текст к десяти годам. Пандемия COVID-19, вызвавшая одни из самых продолжительных школьных закрытий в мире, ещё больше углубила эти разрывы. Учителя продолжают нести колоссальную ответственность, а многие ученики с трудом достигают ожидаемых результатов обучения. Когда лидеры сталкиваются с проблемами такого масштаба, сохранение статус-кво может казаться самым безопасным решением.

Однако бездействие редко является более безопасным выбором.

В организациях мы часто предполагаем, что стабильность — противоположность риску. Это не так. Иногда наибольший риск заключается в том, чтобы позволить известным проблемам сохраняться лишь потому, что перемены вызывают дискомфорт.

Лидеры бизнеса сталкиваются с этой реальностью ежедневно:

• Компания внедряет новые технологии, и сотрудники или клиенты высказывают опасения по поводу немедленных сбоев.
• Команда реструктурирует свою работу, и люди задаются вопросом, не был ли прежний подход более эффективным.
• Семейный бизнес профессионализирует свои системы управления, и давно устоявшиеся привычки внезапно подвергаются сомнению.

Закономерность неизменна. Прежде чем оценивать логические достоинства изменений, люди должны сначала пережить вызванные ими raw-эмоции: неопределённость, растерянность, сомнение и сопротивление. Эти реакции не означают, что перемены ошибочны. Они лишь подтверждают, что перемены реальны.

Одна из самых распространённых ошибок лидеров — отношение к сопротивлению как к противнику. В действительности сопротивление — это информация. Оно выявляет страхи, требующие внимания, вопросы, требующие ответов, и опасения, заслуживающие рассмотрения. Эффективные лидеры изменений не отвергают сопротивление; они прислушиваются к нему и учатся на его основе. Только после этого они могут сформулировать убедительное обоснование движения вперёд. Люди способны мириться с временными неудобствами, когда искренне понимают стоящую за ними цель. Это справедливо в образовании, в бизнесе и в жизни.

Всякий, кто пытался улучшить своё здоровье, интуитивно понимает этот принцип. Первые дни занятий спортом ощущаются некомфортно. Новые привычки разрушают устоявшиеся рутины. Прогресс может быть не сразу заметен. Однако рост фундаментально требует временного дискомфорта. Тот же принцип применим и к институтам.

Не каждое изменение увенчивается успехом. Некоторые инициативы требуют быстрых корректировок, тогда как другие, возможно, придётся полностью пересмотреть. Тем не менее прогресс становится невозможным, когда страх несовершенства полностью парализует действие.

Цель лидерства — не гарантировать, что каждое изменение будет работать точно по плану с первого дня. Цель — воспитать смелость, способность к обучению и адаптивность, необходимые для непрерывного совершенствования. Для сектора образования Филиппин, который уже прошёл через значительные структурные преобразования — от расширения K-12, добавившего старшие классы средней школы, до текущей программы реформ MATATAG, направленной на разгрузку учебной программы, — готовность к итерациям и извлечению уроков из каждой корректировки важна не меньше, чем дизайн любой отдельной политики.

Пока лидеры образования работают над решением проблем, стоящих перед филиппинскими учениками, perhaps самый важный вывод выходит за рамки календарей, расписаний или академических семестров. Он касается нашей коллективной готовности противостоять трудным реалиям и искать лучшие возможности.

Каждый значимый прорыв начинается с простого, но требующего решения: смелости меняться.

Инженер Карло Г. Мартин (Coach Coco) — преподаватель Департамента менеджмента и организации Колледжа бизнеса Рамона В. Дель Росарио, Университет Де Ла Саль. Он также является главным консультантом IKIGUIDE, тренинговой и консалтинговой компании на Филиппинах.