Автор: Diane Cordova

Каждый кризис выявляет один и тот же разрыв в конкурентоспособности. Некоторые организации выходят из него уменьшившимися, другие — более сильными. Разница редко заключается в самом кризисе. Она определяется тем, была ли workforce подготовлена задолго до начала потрясений.

Кризисы выявляют два типа лидеров: тех, кто сохраняет ресурсы в ожидании определенности, и тех, кто использует периоды неопределенности для развития организационных возможностей, за которыми конкурентам будет трудно угнаться после возобновления роста.

Когда неопределенность усиливается, многие компании инстинктивно замораживают найм, откладывают инициативы в области инноваций и трансформации и сокращают инвестиции. Программы, связанные с людьми, часто становятся одной из первых статей сокращений. Хотя такая осторожность может защитить краткосрочный денежный поток, длительное бездействие создает пробелы в возможностях, устранение которых становится сложным и дорогостоящим.

Компании, использующие период потрясений для укрепления лидерства, талантов, технологий и организационной гибкости, лучше подготовлены к тому, чтобы воспользоваться возможностями после восстановления рыночного роста. Многие организации стали лучше справляться с краткосрочными потрясениями. Однако гораздо меньше компаний развивают возможности workforce, необходимые для эффективного реагирования на все более непредсказуемое будущее.

Создание workforce, готовой к будущему, требует осознанного перехода: от реакции на изменения к целенаправленному развитию возможностей до того, как они понадобятся. В ходе общения с chief executive officers (CEOs) и chief human resources officers (CHROs) из разных отраслей мы заметили, что лидеры, воспринимающие неопределенность исключительно как препятствие, часто оказываются в режиме выживания. Те же, кто видит возможности и задается вопросом: «Как подготовить нашу workforce к будущему, которое меняется быстрее, чем наши организации успевают адаптироваться?» — с большей вероятностью создают организации, готовые к кризисам.

За пределами текучести: растущий риск эрозии возможностей

Большинство организаций внимательно отслеживает годовой уровень текучести кадров. Гораздо меньше компаний уделяет такое же внимание более важному показателю: риску текучести — доле сотрудников, которые рассматривают возможность ухода до того, как фактически увольняются.

Это различие имеет значение. Согласно исследованию вовлеченности сотрудников, проведенному Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch, глобальной консалтинговой компанией по вопросам управления со штаб-квартирой в Токио, Япония, и представленному на конференции Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference на Тайване в октябре 2025 года, годовой уровень текучести кадров на Филиппинах составил 17,5%. Еще большее беспокойство вызывает тот факт, что 47% филиппинских сотрудников имели повышенный риск увольнения в течение следующих одного-двух лет. В исследовании были проанализированы ответы более 1 000 сотрудников из Индонезии, Сингапура, Таиланда, Вьетнама и Филиппин.

Для CEO и CHRO вывод очевиден: 17,5% уже ушедших сотрудников отражают вчерашние проблемы workforce, тогда как 47%, которые могут уйти, представляют завтрашний бизнес-риск.

Годовая текучесть показывает текущую стабильность workforce, но намерение уйти является опережающим индикатором будущего риска для организационных возможностей. Когда опытные инженеры, высокоэффективные руководители продаж, специалисты по цифровым технологиям или потенциальные преемники покидают компанию, организация теряет гораздо больше, чем численность персонала. Она теряет возможности, необходимые для защиты бизнеса от текущих кризисов и создания прочной основы для будущего.

Организации, ожидающие роста числа увольнений, могут обнаружить, что реагируют слишком поздно. Более стратегический вопрос для CEO заключается не просто в том, «сколько людей уходит?», а в том, «какие критически важные возможности могут уйти вместе с ними?»

Сокращение разрыва в возможностях

Хотя число увольнений снизилось по сравнению с непосредственным постпандемийным периодом «Великой отставки», ожидания сотрудников продолжают быстро меняться. Решение принять предложение или остаться в компании больше не основывается только на уровне вознаграждения. Сотрудники также спрашивают себя:

• Буду ли я продолжать учиться здесь?
• Останутся ли мои навыки востребованными через пять лет?
• Будут ли у меня возможности для роста?
• Есть ли у этой организации будущее, частью которого я хочу быть?

Организации, которые не могут убедительно ответить на эти вопросы, рискуют потерять не только лучших сотрудников, но и институциональные возможности, необходимые для сохранения конкурентоспособности.

Многие организации по-прежнему устраняют пробелы в возможностях с помощью подходов, разработанных для гораздо более стабильной деловой среды. К ним относятся:

• Статичные ежегодные планы обучения, не связанные с бизнес-приоритетами;
• Программы развития лидерства, предназначенные только для сотрудников с высоким потенциалом;
• Найм, ориентированный на сегодняшние вакансии, а не на завтрашние возможности; и
• Управление эффективностью, сосредоточенное на годовых целях, а не на непрерывном развитии возможностей.

Эти практики были эффективны, когда изменения происходили постепенно. Сегодняшняя среда требует иного. Организациям нужны системы управления workforce, способные постоянно выявлять возникающие потребности в навыках, быстро развивать сотрудников и перераспределять таланты по мере изменения бизнес-приоритетов.

Филиппинский рынок труда по-прежнему характеризуется одним из самых высоких уровней мобильности сотрудников в Юго-Восточной Азии. В разговорах с CEO и CHRO многие описывают сегодняшнюю проблему workforce как нехватку талантов. На самом деле вопрос шире и стратегически важнее, чем простой дефицит. Ключевой вопрос заключается в том, развивают ли организации возможности, необходимые им для конкуренции в течение следующих пяти-десяти лет.

Workforce сталкивается с растущим разрывом в возможностях, который обусловлен тремя мощными силами, меняющими характер работы быстрее, чем организации успевают реагировать.

Синий тренд: рост AI и навыков, ориентированных на человека

Artificial Intelligence (AI) меняет способы выполнения работы практически во всех функциях. Однако одни технологии редко создают конкурентное преимущество. Лидировать будут организации, которые успешно сочетают AI с уникальными человеческими возможностями, включая критическое мышление, сотрудничество, адаптивность и лидерство.

Как отмечается в NRI’s 2026 Human Capital Outlook, цифровая трансформация развивается быстрее, чем возможности workforce. Одновременно Philippine Development Plan указывает, что страна продолжает отставать от региональных партнеров в базовых цифровых навыках.

Вывод очевиден: трансформация AI в конечном счете начинается с трансформации людей.

Зеленый тренд: устойчивое развитие становится бизнес-возможностью

Вместо того чтобы рассматривать устойчивое развитие исключительно через призму Environmental, Social and Governance (ESG), организациям следует воспринимать его как направление развития возможностей. Зеленые навыки становятся все более важными в операционной деятельности, производстве, закупках, логистике, инженерии и лидерстве — а не только в экологических функциях.

По мере роста ожиданий клиентов, регуляторов и инвесторов организации, внедряющие возможности в сфере устойчивого развития в свою workforce, будут лучше подготовлены к повышению эффективности, укреплению устойчивости и сохранению конкурентоспособности.

International Labour Organization (ILO) также подчеркивает необходимость ускорить развитие зеленых возможностей в Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) для повышения долгосрочной конкурентоспособности.

Для филиппинских компаний устойчивое развитие не следует рассматривать лишь как соблюдение требований. Оно представляет собой возможность повысить операционную устойчивость, улучшить эффективность, сократить затраты и укрепить долгосрочную конкурентоспособность.

Красный тренд: дефицит лидерских и аналитических навыков

Наиболее недооцененный пробел в возможностях связан с навыками мышления высокого уровня. Во всех отраслях организации по-прежнему испытывают трудности с поиском лидеров, способных мыслить стратегически, решать сложные проблемы, принимать обоснованные решения и руководить в условиях неоднозначности.

В отличие от технических навыков, эти возможности нельзя развить только с помощью краткосрочных курсов. Они требуют целенаправленных инвестиций в лидерский опыт, коучинг, наставничество и структурированное развитие на протяжении времени.

Многие организации продолжают сообщать о дефиците возможностей в следующих областях:

• Стратегическое мышление;
• Решение проблем;
• Критическое мышление;
• Деловая хватка;
• Принятие решений; и
• Лидерские возможности.

Эти дефициты нельзя устранить с помощью коротких технических курсов. Они отражают более глубокие структурные проблемы, включая несоответствие учебных программ, неравномерное качество образования и ограниченный доступ к обучению на рабочем месте. По мере роста автоматизации эти навыки мышления высокого уровня становятся еще более ценными.

Пробелы в возможностях нельзя устранить только отдельными HR-инициативами или увеличением бюджетов на обучение. Они требуют иного подхода к стратегии workforce. Организации, добивающиеся наибольшего прогресса, перестраивают свои системы управления людьми вокруг будущих возможностей, а не сегодняшних операционных потребностей.

Четыре стратегических изменения в HR

Создание организации, готовой к кризисам, требует большего, чем отдельные HR-инициативы. Оно предполагает интегрированную стратегию управления человеческим капиталом, согласованную с будущими потребностями бизнеса. Прогресс следует оценивать через ту же бизнес-призму: выявляются ли критически важные возможности заранее, развиваются ли они непрерывно и сохраняются ли по мере изменения приоритетов.

1. Переход от планирования workforce к планированию возможностей

Традиционное планирование workforce задается вопросом: «Сколько людей нам нужно?» Организации, готовые к будущему, вместо этого спрашивают: «Какие возможности понадобятся нам через три-пять лет?»

Вместо планирования только численности персонала организациям следует определить критически важные для будущего возможности — грамотность в области AI, экспертизу в сфере устойчивого развития, анализ данных, инновационность, клиентоориентированность, лидерство и межфункциональное сотрудничество — и начать развивать их уже сегодня. Планирование возможностей должно стать постоянным пунктом обсуждений руководства наряду с финансовым и операционным планированием.

2. Институционализировать непрерывное развитие возможностей

Многие организации предлагают многочисленные независимые образовательные инициативы, включая программы лидерства, техническое обучение, цифровые академии, развитие менеджмента и планирование преемственности. Сотрудникам часто трудно понять, как эти элементы связаны между собой.

Вместо разрозненных программ организации должны создать интегрированную архитектуру обучения, которая:

• обеспечивает общую основу лидерства для всех руководителей, управляющих людьми, а не только для сотрудников с высоким потенциалом;
• связывает обучение с переходами на руководящие должности и этапами карьерного развития;
• сочетает обучение в аудитории с коучингом, развивающими заданиями, наставничеством и самостоятельным цифровым обучением; и
• объединяет управление эффективностью, планирование преемственности, компетенции и Individual Development Plans (IDPs) в единый последовательный путь развития.

Обучение должно стать постоянным бизнес-процессом, а не серией разрозненных мероприятий.

3. Конкурировать за счет роста и развития талантов

Результаты регионального исследования сотрудников NRI указывают на важный сдвиг в ожиданиях сотрудников. Хотя конкурентоспособная компенсация остается важной, долгосрочное удержание все больше зависит от того, верят ли сотрудники в возможность продолжать развиваться.

Поэтому организациям следует регулярно оценивать, получают ли сотрудники:

• значимые карьерные возможности;
• непрерывное развитие возможностей;
• эффективный коучинг со стороны руководителей;
• осмысленную работу, связанную с целями организации; и
• уверенность в будущем направлении организации.

Удержание больше не является лишь HR-показателем. Оно отражает уверенность в организации. Когда сотрудники не видят будущего, они начинают искать его в другом месте.

4. Рассматривать развитие лидерства как бизнес-возможность

Организации, готовые к будущему, понимают, что лидерство развивается не только в рамках HR-программ. Сами менеджеры являются основными разработчиками талантов. Поэтому организациям следует укреплять лидерские возможности с помощью:

• культуры коучинга;
• структурированной обратной связи;
• межфункциональных заданий;
• обучения на основе проектов;
• отношений наставничества; и
• большей ответственности за развитие преемников.

В нестабильном мире организации с более сильным кадровым резервом руководителей быстрее восстанавливаются после потрясений, поскольку возможности распределены, а не сосредоточены в руках нескольких людей.

Во время экономического спада некоторые организации намеренно ускоряют развитие лидерства, перестраивают роли с учетом автоматизации и обучают сотрудников смежным функциям, пока конкуренты замораживают инвестиции. После восстановления спроса такие организации могут масштабироваться быстрее, поскольку необходимые возможности уже существуют.

Лидерство в условиях неопределенности

Для руководителей филиппинского бизнеса главный вопрос уже не в том, продолжатся ли потрясения, — они продолжатся. Реальный вопрос заключается в том, будет ли их workforce становиться сильнее после каждого из них.

Организации, которые стабильно превосходят конкурентов во время экономических спадов, геополитических проблем, технологических потрясений и изменения ожиданий workforce, объединяет одна характеристика: они развивают организационные возможности до того, как бизнес срочно в них нуждается. Пока другие отвечают на потрясения сокращением затрат, заморозкой найма или отсрочкой инвестиций в развитие, эти организации продолжают укреплять возможности, которые определят следующий этап их роста.

Именно здесь лидерство становится стратегическим преимуществом. Устойчивость лидерства создает организационную устойчивость — не потому, что лидеры могут предсказать следующий кризис, а потому, что они создают организации, способные реагировать, адаптироваться и развиваться независимо от будущих обстоятельств.

Технологии можно приобрести. Капитал можно привлечь. Бизнес-модели можно перестроить. Но workforce, обладающая нужными возможностями, достаточно вовлеченная, чтобы оставаться в компании, и возглавляемая людьми, способными ориентироваться в неоднозначности, формируется годами, а не во время кризиса.

В конечном счете лидерство в условиях неопределенности — это не попытка стать лучше в управлении кризисами. Это создание организации, которая становится сильнее благодаря потрясениям.

Все начинается с защиты критически важных талантов до того, как они уйдут, инвестирования в синие, зеленые и красные возможности, которые будут определять будущую конкурентоспособность, и развития лидеров, способных многократно увеличивать возможности всей организации.

Рынки всегда восстанавливаются. Вопрос в том, восстановятся ли возможности организации быстрее, чем у всех остальных. Организации, которые поведут за собой следующее десятилетие, будут не теми, кто ждал возвращения стабильности. Это будут те, кто увидел возможности за препятствием и использовал их для создания workforce, способной пережить любой кризис.

Diane Cordova возглавляет направление Human Resources and Organizational Development и руководит практикой Total Rewards в Nomura Research Institute – Manila branch. NRI — ведущий глобальный частный аналитический центр, системный интегратор и консалтинговая компания по вопросам управления из Японии с филиалами в крупнейших городах мира. До прихода в NRI она была директором HROD, руководителем направления Organization Development и HR Business Partnering в Unilab, Inc.

Источник: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/