Когда Джеймс Даунт был назначен гендиректором Barnes & Noble в 2019 году, он действовал быстро, чтобы перестроить крупную розничную сеть по образцу независимых книжных магазинов.

Barnes & Noble незадолго до этого была переведена в частную собственность Elliott Advisors в результате поглощения за 683 миллиона долларов после многолетнего снижения продаж, вызванного шаблонной планировкой магазинов, утративших свою привлекательность. Хедж-фонд выбрал Даунта — британского книготорговца — на основе его успешного восстановления Elliott-owned Waterstones, крупного британского книготорговца, и его владения любимой лондонской сетью Daunt Books из десяти магазинов.

Его стратегия восстановления строилась на том, чтобы наполнить более чем 700 магазинов Barnes & Noble качествами, которые сделали его одноимённые магазины почитаемыми местами среди любителей книг — известными своими удобными для просмотра витринами и интерьерами с дубовыми панелями.

«Существуют универсальные факторы, которые делают книжный магазин великим, и не имеет значения, огромная ли это сетевая торговая точка или небольшой независимый магазин», — сказал Даунт в интервью Fortune в новом выпуске серии «Behind the Business».

Великий книжный магазин, по его мнению, требует уютной атмосферы с привлекательными витринами, разнообразным, а иногда и нестандартным подбором книг и увлечёнными, хорошо осведомлёнными сотрудниками, которым нравится обсуждать книги с покупателями. В начале своего руководства Даунт отметил, что Barnes & Noble — как и Waterstones до своего собственного возрождения — страдала от удушающей однотипности. Магазинам требовалась значительно большая самостоятельность в выборе ассортимента и оформления.

На пути стояла глубоко укоренившаяся отраслевая практика. На протяжении многих лет издательства предлагали Barnes & Noble скидки на книги в обмен на гарантированное размещение и приоритетное место на полках во всех магазинах. Эта система, известная как «кооперативная реклама», была одной из первых вещей, которые Даунт упразднил. Практика не была уникальной для Barnes & Noble — схемы кооперативных договорённостей давно определяли, какие книги попадают на прилавки в американской розничной торговле, влияя не только на то, что видят покупатели, но и на то, какие наименования получают национальную видимость.

Кооперативная реклама обеспечивала определённую предсказуемость доходов, однако её администрирование отнимало значительное время сотрудников, объясняет Даунт. Это делало работу книготорговцев монотонной и отвлекало их от покупателей в тот момент, когда индивидуальный подход к обслуживанию должен был отличать Barnes & Noble от Amazon, который вырос до доминирующего положения в продажах книг в США как в печатном, так и в цифровом форматах.

«Это породило действительно удручающие, безликие магазины, потому что все они были одинаковыми, продавали одни и те же старые книги, одних и тех же авторов, одни и те же бестселлеры», — вспоминает Даунт. «Мы просто сказали: „Больше этого не будет“. Мы сами будем решать, что продавать».

«Мы» в данном случае больше не относилось к нью-йоркской штаб-квартире Barnes & Noble. Вместо этого компания делегировала широкие полномочия по решению вопросов выкладки небольшим региональным группам магазинов.

«Мы полностью [на 100%] отказались от [кооперативной рекламы], и теперь каждый магазин самостоятельно формирует свой ассортимент, дозаказывает книги в соответствии с тем, что действительно интересует его покупателей, и действует по своему усмотрению», — говорит он. Покупатели на Аппер-Ист-Сайде Манхэттена и во Флинте, штат Мичиган, имеют разные читательские предпочтения, отмечает гендиректор.

Ещё одно значительное изменение: Даунт начал размещать меньшие первоначальные заказы на книги — даже на наименования, от которых ожидалась высокая продажа — при этом увеличивая общее количество наименований в ассортименте, стремясь к более широкому выбору. Это создало у покупателей ощущение, что Barnes & Noble — это место книжных открытий. Для сотрудников это сделало работу в магазинах более увлекательной.

Как частная компания, Barnes & Noble не раскрывает финансовые данные. Однако сообщения о возможном IPO и устойчивом росте числа магазинов свидетельствуют о значительно более прочном положении по сравнению с 2010-ми годами, когда сеть, казалось, шла к той же участи, что и ныне несуществующая Borders, которая ликвидировалась в 2011 году после собственных трудностей с цифровой адаптацией. В этот период Barnes & Noble столкнулась с резким падением доходов, закрыла более 100 магазинов, сменила шесть генеральных директоров и понесла убыток в 1 миллиард долларов на своём электронном ридере Nook, который должен был составить конкуренцию Kindle от Amazon. Эти ошибки привели к нехватке персонала в магазинах и лишили компанию ресурсов, необходимых для инвестиций в модернизацию.

Стратегия Даунта с тех пор дала Elliott уверенность открывать десятки новых магазинов Barnes & Noble ежегодно на протяжении последних трёх лет, включая 50 за последний год, с планами дальнейшего расширения. Количество магазинов сети приближается к пику середины 2000-х годов — около 800, хотя многие новые точки значительно меньше крупных магазинов, закрытых за последнее десятилетие. Barnes & Noble также реконструировала множество магазинов, установив модульные стеллажи, улучшив освещение и пересмотрев подход к представлению книг.

Ряд СМИ сообщал этой весной, что Elliott рассматривает возможность проведения первичного публичного размещения акций для объединённой компании, включающей Barnes & Noble и Waterstones, с потенциальной оценкой в 4 миллиарда долларов. Листинг предоставил бы первое публичное окно в финансовые результаты трансформации Даунта. Даунт отказался комментировать возможное размещение.

Barnes & Noble переживала циклы расширения и раньше, особенно в годы бума 1990-х и 2000-х. Что отличает текущий момент — так это то, что рост сети совпадает с возрождением независимых книжных магазинов. На протяжении десятилетий Barnes & Noble обвиняли в том, что она вытесняла малые книжные лавки с рынка по всей территории США. Теперь динамика изменилась: по данным Американской ассоциации книготорговцев, в 2025 году в США открылось около 605 новых независимых книжных магазинов — на 87% больше по сравнению с предыдущим годом.

Общие продажи книг, напротив, растут гораздо более скромными темпами. По данным Ассоциации американских издателей, отраслевой доход достиг 14,6 миллиарда долларов в 2025 году, увеличившись на 1,1% по сравнению с 2024 годом.

Даунт отвергает представление о том, что крупные розничные сети неизбежно обрекают независимые магазины на гибель — точку зрения, которую, вероятно, можно ожидать, учитывая его участие в обоих форматах, — и выражает неудивление тем, что независимые магазины процветают на фоне восстановления Barnes & Noble.

«Чем лучше наши книжные магазины, тем больше книг продаётся, тем больше расширяется рынок», — говорит он. «Это не игра с нулевой суммой».

Бывший инвестиционный банкир, возглавляющий компанию, принадлежащую частному инвестиционному фонду, тем не менее продемонстрировал готовность принимать непопулярные решения. The Wall Street Journal сообщила в мае, что в определённый момент Даунт потребовал от всего корпоративного штата заново пройти конкурсный отбор на свои должности и уволил несколько десятков сотрудников.

Ещё один ключевой элемент его стратегии — продолжение модернизации существующих магазинов и открытие новых на рынках, которые Barnes & Noble покинула во время спада 2010-х годов. Прогуливаясь по просторному магазину сети на Юнион-сквер, который он описывает как «устаревший» (он открылся в 1995 году) и «находящийся в процессе доработки», он указывает на мелкие детали, которые улучшают опыт просмотра. На некоторых витринах можно найти небольшие записки от сотрудников о том, почему стоит прочесть ту или иную книгу — личный штрих, напоминающий независимый магазин. Стол у входа представляет десятки книг, сгруппированных по темам — например, текущие события и неравенство доходов, — отобранных сотрудниками магазина, а не спущенных из штаб-квартиры.

Даунт видит потенциал в магазине на Юнион-сквер. «На это нужно время, на это нужен интеллект», — говорит он о формировании групп книг, стимулирующих дополнительные покупки. «Это отличные книги. Вы уйдёте с двумя, тремя, четырьмя, пятью книгами, а не с одной или вообще без книг».

Этот материал был впервые опубликован на Fortune.com.