На фоне тарифов, торговых споров, а также закрытия и повторного открытия Ормузского пролива «disruption» превратилось из модного корпоративного термина в постоянную часть лексикона CEO. Для руководителей по всему Азиатско-Тихоокеанскому региону адаптация к этой реальности больше не является опцией — это ключевой стратегический приоритет.

Азия по-прежнему остается одним из самых динамичных регионов мира. Ее демографический масштаб, промышленная глубина и технологические возможности ставят ее в центр будущего роста. Согласно IMF, на регион приходится 60% мирового роста. Однако, даже когда торговля продолжает развиваться, бизнес-лидеры Азии не могут избежать геополитики. Компании по всему региону одновременно сталкиваются с шоками цен на топливо, дефицитом электроэнергии и нестабильностью энергосетей. Фрагментация — в виде вооруженных конфликтов, тарифных споров и распада торговых блоков — находится на историческом максимуме. Продолжающаяся с 2018 года торговая напряженность между США и Китаем, усиленная ужесточением ограничений на экспорт полупроводников и ответными мерами в отношении критически важных минералов, ясно показала, что технологии и ключевые ресурсы стали центральными аренами геополитической конкуренции. Правительства стремятся контролировать важнейшие ресурсы и технологии, что меняет торговые и инвестиционные решения по всему региону.

Поэтому CEO тоже не могут избежать потрясений. Вместо этого им нужно понять, как добиваться успеха в этих условиях. Корпоративным руководителям следует исходить из того, что волатильность сохранится, а не исчезнет, и использовать ее как основу для перестройки своих организаций.

Специализироваться более чем на одном рынке

Азия служит производственной опорой мира благодаря плотным экосистемам поставщиков, ценовым преимуществам и глубоким кадровым сетям. Азиатские компании могут быстро дорабатывать продукты, реагировать на сигналы рынка и масштабировать производство темпами, с которыми западным конкурентам трудно сравниться.

Однако многие компании в регионе исторически оптимизированы только под один рынок. Операции, тонко настроенные под местные регулирования, цепочки поставок и клиентскую базу, давали им конкурентное преимущество. Но такая эффективная локализация одновременно ограничивает гибкость и становится дорогой, когда на бизнес обрушиваются внешние шоки.

Чтобы сохранять операционный импульс, компаниям нужно научиться специализироваться сразу в нескольких экономиках. Многие средние компании уже повышают устойчивость через стратегию China+1 — создавая производственные центры за пределами Китая, чтобы снизить риски, связанные с тарифами или вмешательством государства. Вьетнам, Таиланд и Малайзия стали основными направлениями для производства электроники, текстиля и автокомпонентов, а масштаб внутреннего рынка Индонезии добавляет еще одно измерение. Выстраивая по-настоящему многонациональные сети, такие компании могут поглощать сложные шоки поставок. Напротив, компании, оптимизированные под один рынок, концентрируют риск: любой сбой на домашнем рынке может оказаться катастрофическим.

Производители OEM особенно уязвимы к такой концентрации риска в одном рынке. Хотя Китай остается важным рынком для многих компаний, фирмам из Японии и Южной Кореи, например, часто трудно там расширяться. Выход в Индию может быть более сильным путем к росту — государственная схема Production-Linked Incentive привлекла обязательства глобальных производителей в сфере электроники, фармацевтики и автомобилей, — но построение присутствия там требует времени и готовности принять краткосрочные издержки эффективности, на что многие компании пока не решаются.

Чтобы создать систему, способную адаптироваться под геополитическим давлением, компаниям следует рассмотреть размещение передового производства и высокодоходных компонентов на рынках, где сильнее всего соответствующие компетенции, чаще всего в Mainland China, Japan, Korea или Taiwan. Трудоемкую сборку можно распределить по странам ASEAN, а локализацию конечного рынка расширять в India и других растущих рынках.

Использовать азиатские источники капитала

Тапать азиатские источники капитала

Исторически крупнейшие сделки в Азии финансировали крупные фонды PE из Северной Америки. Но теперь государственные инвестиционные фонды, внутренние институциональные инвесторы и азиатские корпорации финансируют производство, инфраструктуру и технологии в масштабе, который десять лет назад был бы немыслим.

Исторически крупнейшие сделки в Азии финансировали крупные фонды PE из Северной Америки. Но теперь государственные инвестиционные фонды, внутренние институциональные инвесторы и азиатские корпорации финансируют производство, инфраструктуру и технологии в масштабе, который десять лет назад был бы немыслим.

С учетом этого нового потока капитала у корпоративных лидеров теперь больше вариантов. По мере роста региональных пулов финансирования внутирегиональные слияния стали более жизнеспособным путем к масштабированию, чем прежде, — путем, который не зависит от внешней доброй воли или благоприятных валютных курсов.

Однако диверсификация капитала несет и собственные риски. Если слишком распылить отношения, можно потерять доверие, которое дает глубокое партнерство с одним финансирующим партнером. Настоящее мастерство руководителей заключается в том, чтобы найти баланс между широтой и глубиной — и суметь обосновать это решение акционерам.

Относиться к управлению геополитическими рисками серьезно

В мире, где на рынки все сильнее влияют соображения политики, торговли и безопасности, руководителям необходимо активно управлять геополитическими рисками. Бизнес-лидеры могут не предсказать точную природу внешних шоков, но чем лучше они оптимизируют бизнес под устойчивость, тем эффективнее смогут предвидеть и смягчать потрясения.

Компаниям нужно инвестировать в функции, специально отвечающие за отслеживание изменений в политике и торговой динамике. Затем эти возможности должны быть встроены в процесс принятия ключевых решений, чтобы стратегии опирались на четкое понимание приоритетов правительств и геополитических реалий.

Возьмем энергетику. Компании должны рассматривать энергетическую безопасность как стратегическую сферу, тесно связанную с политикой, а не просто как вопрос источника электроэнергии. CEO придется выстраивать гибкость за счет сочетания долгосрочных контрактов, разнообразных источников энергии и резервных мощностей, а также работать с местными юрисдикциями, чтобы помогать формировать и отслеживать направление политики.

Превратить фрагментацию в преимущество

Сейчас уже ясно, что мир не вернется к прежнему состоянию. Поэтому азиатским CEO необходимо выстраивать устойчивость по трем направлениям.

С операционной точки зрения им нужно ставить гибкость выше абсолютной эффективности, рассматривая диверсификацию как актив и проектируя системы сразу для нескольких рынков и производственных сетей. Это означает согласование компетенций с географией, а не оптимизацию под единый центр эффективности.

С финансовой точки зрения устойчивость означает доступ к капиталу из большего числа источников, включая более близкие к дому, и его использование так, чтобы укреплять долгосрочные позиции. Для наращивания масштаба и компетенций важны стратегические партнерства.

С геополитической точки зрения требуется развивать способность предвидеть изменения в политике и регулировании и учитывать эти сигналы в ключевых стратегических решениях.

В совокупности эти решения формируют интегрированную модель устойчивости, позволяющую компаниям работать в условиях неопределенности.

Фрагментация также создает редкую возможность пересмотреть основы бизнеса. Во многих отраслях компании переоценивают давно устоявшиеся представления о цепочках поставок, структуре капитала и доступе к рынкам, реагируя на меняющиеся ограничения и возможности.

Если смотреть вперед, успех в APAC будет определяться не максимальной эффективностью, а способностью адаптироваться. Лидерами станут компании, которые воспринимают фрагментацию не как ограничение, а как катализатор для перестройки своих операционных моделей, капитальных стратегий и рамок принятия решений.

Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, являются исключительно мнением их авторов и не обязательно отражают взгляды и убеждения Fortune.

Эта история была впервые опубликована на Fortune.com