Впервые опубликовано 2 августа 2026 года

Видео о травме на YouTube заставило меня задуматься об африканских стартапах

Недавно друг прислал мне видео на YouTube с участием Джорджа Бонанно — психолога, который десятилетиями изучал реакции людей на травматические события. Обычно я не смотрю подобные видео, но одна фраза не выходила у меня из головы после просмотра: «справляться некрасиво». Чем больше я размышлял об этом, тем яснее понимал, что это описывает то, что я наблюдал в африканской технологической отрасли последние несколько лет, хотя Бонанно вовсе не говорил о бизнесе.

Исследования Бонанно бросают вызов одному из наших самых утешительных представлений о стойкости. Нам хочется верить, что люди восстанавливаются благодаря дисциплине, эмоциональной ясности и тщательно продуманным решениям. Он утверждает, что процесс восстановления часто гораздо более беспорядочен. Люди отвлекаются, уходят с головой в работу, избегают сложных разговоров или смеются в моменты, которые кажутся отнюдь не смешными. Со стороны такое поведение может казаться иррациональным и даже нездоровым. Однако часто оно помогает людям оставаться дееспособными, пока жизнь снова не станет более управляемой. Это он и называет «справляться некрасиво».

Стоило мне начать смотреть на африканские стартапы через эту призму, как невозможно стало этого не замечать.

Мы часто объясняем успех компаний видением, исполнительностью и стратегией. Однако многие стартапы, пережившие спад финансирования, выстояли не потому, что открыли блестящую новую возможность. Они выжили, потому что были готовы принимать неудобные решения, которые в тот момент казались ошибочными, но давали им достаточно передышки, чтобы двигаться дальше.

История стартапов гораздо аккуратнее, чем стартап-реальность

Одна из любимых привычек венчурного капитала — превращать сложные истории компаний в аккуратные нарративы, в которых каждое решение кажется преднамеренным, а каждый разворот — частью грандиозного плана. Основатели определяют проблему, создают нужный продукт, привлекают очередной раунд финансирования и меняют курс в точно нужный момент. Это приятные истории, потому что они заставляют успех казаться неизбежным.

Последние пять-шесть лет рассказали другую историю. Африканским основателям пришлось ориентироваться в рынках финансирования, которые исчезали почти в одночасье, валютах, которые менялись быстрее моделей ценообразования, упрямой инфляции, растущих логистических затратах и клиентах с меньшим количеством денег. Масштаб перемен был значительным: после того как африканские стартапы привлекли рекордные суммы в 2021 и 2022 годах, финансирование резко сократилось в 2023 году, по данным таких трекеров, как Partech Africa и Africa: The Big Deal, и оставалось ограниченным до конца 2024 года. В Нигерии решение Центрального банка отпустить найру в свободное плавание в середине 2023 года вызвало резкое обесценивание валюты, что ударило по компаниям, чьи затраты были номинированы в долларах, а доходы — в найре. Компании, которые годами думали о росте, внезапно обнаружили, что задают гораздо более простой вопрос: как нам убедиться, что мы всё ещё будем здесь в следующем году?

Некоторые из самых значимых решений в африканской технологической отрасли появились именно в этот период, поскольку они бросали вызов предположениям, на которых бизнес строился с первого дня. Они заключались в сокращении затрат вместо погони за ростом, в принятии операционной сложности вместо её избегания и, в некоторых случаях, в признании того, что первоначальная бизнес-модель исчерпала свои возможности.

Moniepoint — хороший пример, потому что его историю часто рассказывают с конца, а не с начала. Сегодня этот нигерийский финтех заявляет, что обслуживает более шести миллионов компаний и частных лиц. В 2025 году компания в среднем обрабатывала 1,67 миллиарда транзакций в месяц на сумму более ₦412 триллионов ($294 миллиарда). Глядя на эти цифры, легко предположить, что компания всегда знала, куда движется.

Когда Moniepoint был запущен как TeamApt в 2015 году, компания создавала программное обеспечение для банков — бизнес, который выглядел привлекательно, поскольку корпоративное ПО масштабируется эффективно и требует относительно небольшой физической инфраструктуры. Однако со временем компания поняла, что программное обеспечение не было ограничивающим фактором; им было распределение. Банки двигались медленно, и рост зависел от институтов, у которых не было стимулов двигаться быстрее.

Вместо того чтобы создавать больше программного обеспечения, TeamApt выбрал путь, которого многие технологические компании избежали бы. Он вышел на рынок агентского банкинга, развернул POS-терминалы по всей Нигерии и выстроил тысячи отношений с торговцами, взяв на себя сложную работу по обслуживанию оборудования, поддержке агентов и управлению ликвидностью на местах. Ни одно из этих решений не казалось особенно привлекательным, особенно в то время, когда венчурные инвесторы были очарованы бизнес-моделями, не требующими значительных активов. Именно они оказались фундаментом конкурентного преимущества Moniepoint.

Оглядываясь назад, я нахожу эту часть истории наиболее показательной. Легко восхищаться Moniepoint теперь, когда компания стала одной из самых ценных финтех-компаний Африки, но в момент принятия эти решения не казались особенно умными. Они выглядели операционно затратными, сложными в управлении и далёкими от софтверной компании, в которую изначально вложились инвесторы. Бизнес преуспел, потому что адаптировался к рынку, который реально обслуживал, а не к тому, который, как надеялись люди, однажды появится.

Идея Бонанно изменила моё представление о стойкости в бизнесе. Мы часто представляем стойкость как момент прорыва или смелый стратегический разворот, тогда как в реальности это часто нечто гораздо менее привлекательное. Иногда стойкость означает принятие того, что рынок изменился, отказ от идей, которые больше не работают, и принятие той работы, которую никто не мог представить себе как будущее главное преимущество компании.

Кейс Wasoko-MaxAB

Если Moniepoint адаптировался, приняв на себя бо́льшую операционную сложность, то MaxAB и Wasoko столкнулись с совершенно иной проблемой. Им пришлось признать, что бизнес, который они строили годами, обходился гораздо дороже, чем кто-либо предполагал, и что никакой рост не смог бы исправить фундаментальные экономические показатели.

Обе компании были продуктом совершенно иной среды финансирования. Инвесторы были готовы вкладываться в бизнес, обещавший модернизацию неформального розничного сектора Африки посредством складов, парков доставки и интегрированных цепочек поставок, поскольку возможности казались огромными. Миллионы районных магазинов всё ещё полагались на разрозненные сети дистрибьюторов, и компания, способная организовать этот рынок, могла стать критически важным элементом коммерческой инфраструктуры Африки. В совокупности MaxAB и Wasoko привлекли более $230 миллионов на реализацию этих амбиций, будучи уверенными, что масштаб в конечном итоге перевесит минимальные маржи в перемещении потребительских товаров. И они были далеко не одиноки: в период с 2018 по 2022 год B2B-электронная коммерция была одной из самых финансируемых категорий в африканской технологической отрасли, а такие компании, как TradeDepot, Wasoko, MaxAB и другие, коллективно поглотили сотни миллионов долларов на основе тезиса о том, что технологии могут реорганизовать сферу распределения, долгое время находившуюся под контролем неформальных оптовиков.

Это предположение стало гораздо труднее отстаивать после того, как мировые процентные ставки выросли, а венчурное финансирование замедлилось. Склады, грузовики и сети доставки по-прежнему нужно было финансировать, затраты на топливо продолжали расти, а маржа всего в несколько процентных пунктов почти не оставляла пространства для ошибок. Каждый дополнительный заказ добавлял новый слой операционных расходов, из-за чего рост выглядел всё меньше как решение и больше как всё более дорогое обязательство.

Компании объединились в 2024 году и со временем пересмотрели тип руководства, необходимого для объединённого бизнеса. Дэниэл Ю покинул пост руководителя Wasoko после более чем десятилетия создания компании, в то время как сооснователь MaxAB Мохамед Бен Халим также вышел из ежедневного управления операциями, поскольку объединённая группа сосредоточилась меньше на расширении и больше на финансовых результатах. Эти уходы привлекли много внимания, но они были симптомами компании, входящей в новую фазу, а не самой сутью истории.

Вместо того чтобы рассматривать оптовое распределение как конечную цель, объединённая компания начала рассматривать его как фундамент для создания чего-то с более устойчивой экономикой. Каждый заказ, размещённый торговцем, генерировал информацию о покупательском поведении, моделях погашения и циклах запасов — данные, которые могли бы поддерживать кредитование, платежи и другие финансовые услуги задолго после того, как товары были доставлены. Распределение оставалось необходимым, но стало средством для создания более ценного бизнеса. Эта логика отражала тенденцию, уже заметную на развивающихся рынках, где коммерческие платформы от Индии до Латинской Америки всё чаще переориентировались на финансовые услуги как реальный двигатель маржинальности, рассматривая платежи, кредитование и данные о торговцах как активы, более ценные, чем товары, которые они помогают перемещать.

Это помогает объяснить, почему Fatura — египетская B2B-платформа-маркетплейс, которую MaxAB приобрёл до слияния, — стала гораздо более значимой для направления компании, чем казалось изначально. Сегодня это приобретение выглядит скорее как ранний элемент более широкой стратегии финансовых услуг, предоставляющий компании более глубокие отношения с торговцами и более богатые данные о транзакциях, которые можно превратить в продукты с более высокой маржой, чем оптовая логистика когда-либо могла бы обеспечить.

Оглядываясь на такие компании, как Moniepoint и Wasoko-MaxAB, я изменил своё представление о стойкости в африканской технологической отрасли. Мы склонны рассказывать истории успеха с финала, сглаживая трудные годы, пока болезненные решения не начинают выглядеть как неизбежная стратегия. В момент принятия они редко кажутся неизбежными. Сотрудники беспокоятся об увольнениях, инвесторы ставят под сомнение руководство, основатели отказываются от идей, когда-то определявших их компании, а бизнесы тихо уходят с рынков, которые когда-то называли стратегическими.

Бонанно не говорил о стартапах, но его идея подходит удивительно точно. Компании, которые выживают, часто не те, что обладают лучшими технологиями или самой чёткой стратегией, а те, что готовы отказаться от определённости, принимать непопулярные решения и продержаться достаточно долго, чтобы понять, чем бизнесу действительно нужно было стать.

Кенн Абуя — старший репортёр TechCabal. Он возглавляет отдел стартапов.

Спасибо, что дочитали до этого места. Пишите на kenn[at]bigcabal.com со своими мыслями об этом выпуске Next Wave. Или просто нажмите «ответить», чтобы поделиться своими мыслями и отзывами.

Тсс! Спуститесь ниже!

Спасибо за чтение сегодняшнего выпуска Next Wave. Пожалуйста, поделитесь. Или подпишитесь бесплатно здесь, если кто-то переслал вам этот выпуск, чтобы получать свежие взгляды на развитие цифровых инноваций в Африке каждое воскресенье.

Как всегда, не стесняйтесь прислать ответ или отклик на эту статью. Мне очень нравится читать эти письма.

Рассылка TC Daily выходит ежедневно (пн–пт) с кратким обзором всех технологических и деловых новостей, которые вам нужно знать. Получайте её в свой почтовый ящик каждый будний день в 7:00 (WAT).

Подписывайтесь на TechCabal в Twitter, Instagram, Facebook и LinkedIn, чтобы участвовать в обсуждении технологий и инноваций в Африке в реальном времени.

Если вам понравился этот выпуск Next Wave, пожалуйста, поделитесь им с друзьями. И не стесняйтесь отвечать с мыслями и отзывами. Мы всегда им рады.

18, Nnobi Street, Surulere, Lagos, Nigeria